最近一段时间，很多组织开始进入战略规划期。最近连续主持了几家公司（集团）的战略落地工作坊、经营大纲分解工作坊。在工作坊前后的实施工作中，我发现不管是高层管理者、HR还是OD，对这类工作坊的理解还存在着一定误区。大家总是期望通过工作坊完成任务目标的分解，甚至完成KPI目标的设定，但其实对于战略落地工作坊来讲，它要发挥更重要的作用。

　　一 不要忽略战略澄清的过程

　　让高管层的行动战略与老板的战略保持一致，这是战略澄清的关键。

　　我经常在战略落地工作坊需求调研时询问组织者：参与者们清楚战略吗？战略是如何产生的？经常性的答案是：参与者们都了解战略，他们前期或多或少参与了战略的规划，对明年的指标比较清楚。当我提出，需要在工作坊上安排参与者战略澄清的环节，几乎很少有人表示赞同。

　　后来的交流中，我发现他们的内心有几种判断，其一，他们认为参与者们经过前期碰撞，已经理解并认同未来的战略了；其二，他们有一丝顾虑，担心这样的澄清环节，会因为不同意见的出现，而影响整体的节奏；其三，对这样的环节可能出现的情境，缺乏认知和安全感。

　　当然，我相信他们的专业性，也相信他们不是怕麻烦才这样做。可惜我要遗憾的告诉他们，几乎在我经手的每一个战略落地工作坊上，都会出现对于战略的理解偏差。

　　最近结束的一家汽车制造企业的战略落地工作坊，前期至少这些人一起开过两次专题战略讨论会，确定了战略方向。本次的任务要把战略做细化，分到各厂部科室。其中研讨的一个战略，是在某个时段点完成某车型的顺利导入。为了避免理解上的偏差，我追问了两个问题：

　　A.什么是导入？达成导入的标准是什么？

　　B.什么是顺利？哪些事情如何达成，我们会理解为顺利？

　　仅仅第一个问题，就进行了近一个小时的讨论。他们突然发现，原来约定俗成的“导入”，每个人的理解都是不一样的。有人认为完成“试产”为量产做好准备就可以；有人认为必须以完成SOP（量产）做为节点；也有的伙伴提出，要考虑市场、销售等一系列因素，所以顺利导入的节点应该是SOP之后6个月。表面上看这只不过是一个词的定义，但实际上却是对战略目标的重新澄清与理解。这个节点如果不搞清楚，意味着不但规划无法落实，而且会埋下很多隐患。

　　所以，不要忽略战略澄清的重要性。在进行战略目标分解的时候，一定要把战略重新做一次澄清。请注意，我这里用的词是“澄清”，而不是“重塑”。澄清的意思是，再次明确、清晰，界定边界和标准，让每位伙伴都知道战略的边际、目标，这是做好战略目标分解落地的基础。换句话说，只有真正的把老板的战略真正澄清了，才有可能成为上下一致的行动战略。

　　二 聚焦、聚焦再聚焦

　　战略对于很多组织来讲，会涉及到多个方面。即要考虑到生产、品质、品牌、人才培养，又要考虑到各类经营指标。在战略落地工作坊上，要做的一个重要工作，就是帮助所有参与者不断聚焦。从多元化的指标，聚焦到最重要的指标，从多元化的重点任务，聚焦到最重要的核心任务。核心任务要与战略保持高度一致。

　　聚焦还有一个作用，那就是让资源配置与战略、核心任务保持一致。组织的资源永远是稀缺的，如何把稀缺的资源运用到配置到支持战略的核心任务，是战略落地工作坊中要认真思考的环节。

　　战略落地工作坊就是要让所有参与者在头脑中，形成清晰的概念，在2019年公司最重要的事是什么？为达成这些目标，我们可能会遇到什么样的障碍与挑战？我们可以通过哪些策略突破障碍，达成目标？

　　只有不断聚焦，才能够把公司的优势资源集中在一起，最终达成整体突破。

　　三 从整体出发，而不是从KPI出发

　　我在战略落地工作坊上，会要求参会者用很快的时间，写下公司的战略目标，然后进行对照，引发他们“从哪个层次考虑问题”的思考。

　　因为战略落地工作坊，首先要让参与者从公司整体目标考虑，而不是从部门的KPI指标考虑问题。如果参与者不了解公司经营目标，也不了解公司将面临何种障碍与挑战，只关注部门的KPI指标，恐怕新的一年的战略还没实施，就会出问题。

　　当所有的人目光都盯着公司整体目标达成上，即便部门KPI指标吃点亏，管理者们也都是能够理解的。这也为后期在战略执行过程中，可能出现的部门合作打下了基础。从这一刻就要让管理者们认识到，我们是在为同一个目标努力，而不是为部门的KPI目标工作。

　　四 强调系统、联动协作

　　新的一年，一定比过去有挑战，市场不确定性增多，困难也一定多很多。在战略落地工作坊上，要明确让大家理解，新的挑战只有从系统角度出发，主动转换思维、增加新方法、更多的横向协作，才有可能实现。

　　因此，在研讨过程中，帮助参与者们深入挖掘主要战略指标间的内在关联，强调前、中、后台部门的联动也是非常重要的一项工作。甚至，为了达成战略目标，边际资源的整合也是很重要的。

　　一家制造企业质量管理中心，2018年初的经营大纲要求，每个从事供应商管理的管理者们，都有一项硬指标：“每天发现一个问题、识别一个问题、解决一个问题”。这是一个仅仅依靠团队自我资源，根本不可能实现的任务。参与者们经过讨论，发现他们可以利用供应商的资源达成目标，毕竟他们每个人最少也管理着二、三十家供应商，只要把这些资源充分的挖掘好，完全可以实现。

　　这就是典型的联动协作的例子。对于组织来讲，每年可用的资源是有限的，可目标的增长却是硬指标，而且目标增长比资源增长的比例还不是正比例。这就要求在研讨过程中，从更大的系统去思考问题，不仅在内部还要在外部走联动、协作的道路。

　　五 关注组织的平台与支撑作用

　　面对新技术、新平台、新商业模式，阿里云每六个月调整一次组织结构，前台组织足够灵活，中台、后台支撑能力足够强大，使阿里云在过去十几个季度，业绩连续100%增长。

　　这不仅仅源于阿里团队技术实力的强大，更源于为适应战略而做出的组织调整。从表面上看，不过是组织结构的快速变化，但实际上这透露出战略执行过程中，一切都是为了战略实现做出贡献的精神。

　　当然，传统企业受行业特点，无法像阿里云那样频繁更换组织结构。却可以做到，当新的战略确定以后，去思考如何构建新的组织运作模式去支撑战略的实现。

　　这也是战略落地工作坊中要重点考虑的问题。

　　六 现场形成行动计划

　　这是非常重要的一步。有很多次工作坊结束的时间到了，行动计划却还没有成型，这个时候我会要求延长时间。因为这个时候的行动计划很关键。

　　大家吵了两天架，终于有了共识。把这些共识转化为行动显得尤为重要。

　　行动计划制订阶段，我会要求大家按季度或月份进行现场任务的分解，每一个任务上都要有“谁、做什么、起止时间、预期成果”等要素。如果涉及到需要其它部门衔接合作的，现场两个部门的负责人直接定下衔接的方式、时间，最大限度的把共识的结果用工作计划的方式固化下来。

　　虽然，我承认可能在现场制订的行动计划还有很多修正的余地，但越是这样越应该借这个机会，让参与者们有机会更深入的交流与达成共识。

　　反思这些年的战略引导项目。我发现很多组织的战略落地确实有很大的提升空间。期待本文可以帮助正在规划战略落地的伙伴们一些思考，也期待更多的组织开好战略工作坊，为新一年打下良好基础。

　　衷心祝福！（全文完）