《关键时刻 MOT》读后感
前几天听到朋友提到的台湾品牌咨询公司使用了这个方法，MOT，觉得熟悉，原来提出这个概念的鼻祖，《关键时刻》的作者，北欧航空总裁，Jan Carlzon的书，在家里放了很久了。
就像这本2008年引进国内出版的书一样，MOT并不是新的概念，Jan在80年代，他在曾服务的几家公司，已经开始运用这个理念工作了。这本书并不是百度百科中MOT的方法论介绍，而是以他自己活生生的故事，来展现他是如何为三家公司扭亏为盈的。
这三家公司都是在服务业，一个是旅游公司，两个都是航空公司。这些故事离今天大家更为流行的“服务体验”口号的提出，已经相距30多年了，但在中国，对比Jan曾为北欧航空制定的“准时起飞”，这一年普遍晚点的过分的首都机场，当看到至少9年前中国国际航空公司的董事长的为这本书写推荐词时，不得不发出“要做到知行合一并不容易啊”的感叹。
作者重新定了高中低层的分工，基于这样的一个原则：和顾客接触的员工，掌握更多的情况，所以要赋予他们灵活处理顾客要求的权力，以满足顾客的突发状况和需求。这些突发状况往往就是关键时刻，决定了他们的去留。
过去的分工：金字塔结构。高层 - 基于有偏差的信息，发号施令；中层 - 当个决策传递工具；基层员工 - 执行。其实大部分的公司如今仍然是这样，我个人服务过的公司也是如此，在这样的机制下，让基层员工发挥主动性，则需要他自己有相当强烈的“正能量”，也就是主管希望看到的工作积极的态度。而大多数人，或者基于惰性，或者害怕多事，则是应付差事。这种情绪，多一事不如少一事的心态，在服务行业中，则不可避免的传递给顾客。
MOT理念的分工：扁平化组织。高层 - 制定和步道远景，提供资源和支持。中层 - 授权给员工，把战略转化成行动方针，保证员工理解目标，指导、赞美和督导员工，评估投入产出效果。基层员工 - 每个人是问题的管理者，直接响应顾客需求。
而从金字塔转变成扁平化的组织，不是说合并或者拆分几个部门这些行动上的变化，而是自上到下的观念上的变化。管理者不再把自己当做对下属呼来喝去、黄袍加身的高位者，而作为积极能量的布局者、传道者。其实读到这里，我觉得真的还是挺难的，企业高层改变旧式权威作风，这可能不仅仅是读几本书，上几次培训课就能做到的。
再谈谈目标，目标既然是为了顾客在关键的时刻留下来，也就是解决意外的情况，就要打破“各司其职”的分工。他一方面重新设计工作流程，一方面让员工互相传授技能，比如前台招待的员工也了解货运员工的做事方式。当顾客出了问题，比如找不到行李而到前台寻求帮助，前台也能应对。每个人的目标是解决顾客的问题，而不是只是完成自己岗位的目标。
作者还提到的一例子，为了扁平化的组织，去掉了不必要的“文书”工作，之前北欧航空有个中央级别的市场调研部门，他只保留了必要的人员，让其他人去一线负责具体的业务工作，比如地勤部门。
看到这段，我转发给也是正在做用户研究的老同事，她不得感慨道，创业公司是养不起用户研究的，看来都是大公司养啊。其实还得补一句：也要看看所在的大公司，或者这个事业部门，是不是已经去官僚化了。如果领导人已经是“皇权”做派了，你在这里就会不得不沦落为一个决策传递机器般的中层了。
怎么判断不是官僚化的机构呢，我把书中的故事转化成对领导者观察的问题列表吧，如果都符合，那么这家公司的官僚程度还是挺高的。
1、领导者是否刻意的高贵？
领导者在自己公司的提供服务中，是否享有比顾客高一等的特权？比如整架飞机等该公司的CEO登机才起飞。
作者加入一家在亏损中的公司，做的第一件事情取消了宽敞的总裁办公室和少数人才能参加的豪华餐厅。
2、领导者是否愿意和一线员工交流公司的远景？
作者到公司的第一年，花了50%的时间和员工交流。他了解员工、用员工能够理解的语言，介绍简单、明了公司的远景。他有没有努力的调整自己的沟通方式，还是固守原来并不生效的方式固执的宣贯？
3、当遇到问题的时候，领导者是否给与员工解释的机会？
当员工犯错误的时候，不是一味的批评和威胁，而是从错误中和员工一起分析原因，找到解决的办法。他对待错误的态度如何？是焦虑的推脱还是积极的应对？
4、领导者是否敢于冒险？
如果一直出数据分析报表和解决方案报告，而没有行动，那么说明这个领导者可能是精明的专家，但不是称职的决策者和执行者。有些决策，经过理性的分析，仍有风险，但是被认为是唯一的选择，敢于尝试再下结论。一直不下结论，则会延误战机而丧失改变的可能性。
5、领导者是否果断？
从目标的制定上就能看出，越具体，越有利于执行，比如“世界上最好的商务舱”，可能是个还可以的品牌slogan，但不是是管理上的目标，这就不如“最准时出发的商务航班”更加具体。围绕着“准时”，可以重新梳理工作流程，让各个部门一起为之努力。当目标冲突时，比如准时和餐食的完备，员工很容易知道如何取舍，从而有了“果断”的行为。
如果你加入的大公司或者大部门，恰巧领导者面临这些问题，答案都是No。那么，用户研究的部门真的会成为不停提供数据提出改进建议，而没有然后的部门。要么，你争取一下，想想为自己争取有价值的工作体验难？还是为你的用户争取好的体验感受更难？要么，就和离去的顾客一样，是时候该为自己的后路考虑考虑了。
服务行业的顾客体验，和产品的用户体验大不同，员工的精神面貌会直接影响到和他们直接接触的顾客。员工的精神面貌是领导者的镜子，这是这本书为什么那么强调领导者的该怎么做，而不是一味的该给员工提什么要求。去掉了官僚化的做派，是第一步。书中提到了10个原则，只要花一天的时间就能读完，有兴趣的你，去翻翻吧。
