逻辑思维训练课是MBA的核心课程之一，本书根据作者的讲义编写而成，以MBA科目内容为基础，进行提炼编纂。

逻辑思维是商务人士必不可少的能力，在商务交流中若没有良好的逻辑思维，很可能会被对方掌控节奏和局面。逻辑思维在职场上也极为关键，若没有良好的逻辑思维能力，学习再多的经营知识也发挥不了作用。作者打了个比方，逻辑思维好比是电脑的CPU，MBA基础课程是操作系统，应用课程则相当于应用软件，无论想安装的操作系统和应用软件多么优秀，一旦CPU处理能力低下，依然无法提升整台计算机的能力。

一、逻辑思维的四个基本原则

作者认为，逻辑思维最基本的原则，可以归纳为四条：1.将结论明确为“是/否”；2.通过“因为”“所以”来思考；3.结合事实；4.切中论点，顾及整体平衡。只要学会有意识的遵循这四点进行思考，就能自然而然地构筑起逻辑思维。

二、商业活动中常用的五种思维模式

思考时必须把握整体结构。哪怕是商业活动这样掺杂了繁多要素的案例，只要把握好整体结构并进行整理，就能从零开始逐一思考，更快地得到正确结论。

把握结构，指的是理解每一个要素之间的关联以及顺序等整体印象，而非将每个要素孤立出来观察，不要将每个要素一条条分别罗列，而是要在脑海中描绘出一个图。

为此，我们必须了解把握事物结构时需要用到的“模式”。商业活动中常见的模式包括以下五种：

1.MECE/逻辑树

（1）使用“MECE”，无重复，无遗漏。

“MECE”是英语“mutually exclusive，collectively  exhaustive”的首字母缩写，直译为“相互独立，完全穷尽”，指将某个集合（整体）无重复、无遗漏的分解和分类。想要按照逻辑思维得出高精度的结论，就必须着重检查是否有重要因素被遗漏，以及是否存在相同因素的重复，尤其是如果存在“遗漏”，将大幅削弱说服力和解决问题的效果。

使用“MECE”思考的关键，是不过度拘泥于MECE。我们使用MECE进行分类，是为了帮助分析市场，MECE分类本身并不是最终目的，必须时刻明确整体分类的目的，才能做出有意义的MECE分类。

（2）借助“逻辑树”，简单呈现。

逻辑树是帮助我们基于MECE，将事物逐步分解的方便工具，具体操作方法是将作为整个的事物或主题放在最左边（或最上方），然后从左往右（或自上而下）展开分支，写出要素，逐层分解。和MECE一样，制作逻辑树时的一个要点在于，必须明确分类的目的究竟为何。

2.矩阵图

矩阵图分为两大类，一是表格型，二是坐标型。

表格型常被用于整理定性的信息，典型代表是SWOT分析法。制作表格型矩阵图时，重点需要明确信息应当被填入哪个空格。相应的，坐标型则更重视程度和同一象限中的相对位置，例如“有多重要”或“有多紧急”。

矩阵图的好处在于仅仅将两条轴组合起来，就可以把复杂混乱的信息整理得简单明了，同时，从一维到二维，能让我们发现很多原本无法看到的情报。

矩阵图的另一个优点是轴有无限多的组合方法。只要改变两条轴的组合方法，分析结果也会随之改变。

3.流程图

流程图是指用简明易懂的可视化方式，展现作业过程、因果关系等随时间推移而变化的关系。商业活动中存在大量多变且复杂交错的因素，在思考这些多变的动向时，只要沿时间序列或因果关系等流程来思考整理，就会变得更容易理解。

4.关系图

关系图就是能将事物所包含的要素、人物关系和关联，或是事件的因果关系以视觉方式体现出来的整理图。关系图能将看不见摸不着的“关系”以可见的形式加以展现，可以在很大程度上帮助理解、整理和分析。最常见的关系图是五力模型。

制作关系图时需要注意，必须确保各个要素都是MECE的。

5.假说检验

相对于前面介绍的思维模式，假说检验并不具有可见的框架。假说检验是用来提升逻辑思维效率的“思考工序”，首先从手头有限的信息中，提出可能达成目标/解决问题的假定结论（假说）。从这个假说出发，思考搜集什么信息才能检验这个假说。先做一个大致框架，然后搜集信息，检验并修正假说。检验完成后，如果发现假说有问题就进行修正，然后再次检验。重复这样的过程，直至得出精确的最终结论。

三、思维框架

思维框架是加速商务活动的方便工具，但是我们使用各类商业思维框架时，应当注意到各类思维框架有着各自的目的和特性，使用前必须慎重挑选最合适的框架。制作框架的过程中，我们必须时刻提醒自己“制作这个框架的目的为何”“想通过框架传达什么信息”。

1.3C：简明呈现全局

所谓3C，就是市场/顾客（customer)、竞争对手（competitor)、本公司（company）三者的英文首字母缩写，它的作用是从商业的三个不同角度观察，找出经营的问题和成功要素，并利用它们思考今后的策略。

除了3C以外，我们常用的MECE框架模型还有4P（产品、价格、流通、广告/促销）。

2.SWOT：发掘商机

SWOT是用来推导业务的成功要因和商机所使用的矩阵图，以“内部要因/外部要因”和“积极/消极”两条轴为切入点，分为优势（ S  strengths）、劣势（W  weaknesses）、机会（O  opportunities）、威胁（T  threats）四个象限，内部积极要因=本公司优势，内部消极要因=本公司劣势，外部积极要因=市场机会，外部消极因素=市场存在的威胁。

SWOT以外的表格型矩阵图常见的是安索夫业务拓展矩阵图。

3.定位图和知觉图：选轴意味着一切

坐标型矩阵图需要在两根轴上，将各个要素按对应位置正确地标注上去，与表格型所重视的“必须把每个要素填入相应的空格”不同，坐标图是是通过将要素标注在对应的位置，来体现“某轴对应的属性有多么强（弱）”的相对感觉。

定位图的作用是通过坐标轴来展现“希望目标客户对公司的商品或服务又怎样的认知”，也就是说体现的是企业方面的意图，即“相对于竞品而言，希望顾客能对这件商品有着怎样的印象”。

知觉图展示的是顾客对商品或服务实际认知的调查结果。即“顾客实际上对这件商品所持有的印象”，属于顾客方面的认知事实。

选轴是坐标型矩阵图的生命，选轴时最重要的是通俗、简明，并且容易引发共鸣。

4.流程图：把握优势和劣势的价值链

价值链，实际商务流程需要经历数个阶段，而价值链则是将这些阶段按功能进行分类后整理为一系列流程、并作图解的框架。

制作价值链时需要注意：价值链基本是将各个环节按距离顾客由远到近的顺序，从左到右依次排列。摸清各自所在行业、企业实际的价值链，是分析的第一步。

价值链的用途是明确一项业务的优势和劣势。如果需要制定经营策略，首先在第一阶段可以使用3C来分析这项业务的成功要因，再通过价值链来检查它的商业结构是否可以满足这样的成功要因。将整个业务的具体流程推演一遍，分析优劣势分别在哪里。

常见的流程图除了价值链以外，还有甘特图。

5.关系图：摸清行业结构的五力模型

五力模型具体如下：

新进入者的威胁。一旦有新企业加入，竞争对手就会增加，有时行业规则也会因此发生变化。在加入门槛低的行业，这个因素的影响力会非常强烈。

替代品的威胁。符合顾客的同一需求、但形态不同的产品被称作替代品，眼镜和隐形眼镜就是其中典型代表。一旦有比自家商品性价比更高的替代品，或是前所未有的充满魅力的替代品出现，传统产品销量就会缩水。

行业内其他竞争企业。同业者多、无法推进寡占化、同程度业者大量存在、需要先行投资，而撤离困难的行业，竞争最容易变得激烈。

买家的议价能力。顾客议价能力强的话商家就不得不降价，继而导致收益下降，典型的例子就是需要大量进货的量贩巨头，可以强势地与生产商和批发商讨价还价。

卖家的议价能力。卖家的议价能力强则进货价格会上涨，导致收益下降。像微软和英特尔那样市场占有率具有压倒性优势（即在买家看来缺乏其他可选项）、且能为买家提供不可或缺的重要部件的企业，议价能力尤其强。

制作五力模型框架时，先将自己想要表达的内容以要素形式列举出来。所谓要素，就是五力里的“业内竞争”、“新入行者的威胁”等等。它们是用来制作关系图框架的零件。

如果找不出要素，从想要表达的主题入手也是一个好办法。例如，如果你想写关于增加利润方法的框架，可以最先把“利润”摆在正中央。等列出三到六个要素之后，用箭头把它们连接起来，这一步的诀窍就是别想得太深，可以把它当成一份草稿，总之先画出来看看。接着，如果觉得要素不够就新添一些，认为有要素多余就删掉，或是改变箭头的连接方式等等，一步一步精修即可。

要素位置和布局也需要细心设计。在五力模型中，竖列是三种竞争关系，横排是交易的上游到下游。这样的排列，能让人更容易把握整体构造。如果能巧妙地用箭头将要素和要素连接起来，接下来就可以通过移动位置和改变排列顺序，摸索出更容易把握内容的布局。

填写要素的外框形状、框线粗细和箭头设计也都可以依样进行各种尝试。画法的些许不同，有时能让图表的明晰度产生极大变化。

如果以上这些都已记住，剩下的就取决于直觉和经验了。在不断实践的过程中，制作关系图的技巧会愈来愈精湛。

四、如何打造具有说服力的主张

五、抓住问题本质

六、心得

作为一名法律从业者，面对复杂案件，如何高效梳理案件事实，快速抓住问题实质，一直是我的痛点。为此，我也曾报学习一些课程，但总有隔靴搔痒之感。

《逻辑思维》这本书介绍商业逻辑思维模式、框架以及具体应用，让我茅塞顿开，原来我此前上过的那些法律思维、可视化制作课程，都是来源于成熟的商业思维逻辑。我所谓的顿悟，其实只不过是人家的基本功，刘润这句话诚不我欺。

这类工具性书籍，并不是看完之后一句“啊，原来如此”就能够了事的，要想真正有所收获，还必须通过刻意练习，将书本知识内化。

工具只有使用才会产生力量，知识就是力量的含义不就是如此么？