洞人不能完美，因为战略不完美。盘点是组合拳---SAFE 建模-评估-赋能-行动。
第一步：建模
建模时间很长，而且业务不买账。一定要从业务出发。建模去打牌，有卡片。按层级来分析挑战。业务挑战-业务能力。如果是同种能力，不同级别。从结果去命名。做卡片一定是和业务融合在一起。跟业务去做充分的探讨。如都是执行能力，但是对于基层能力可能是一级---达成结果，对于部门负责人---推动执行，高管---确保团建。
岗位能力的要求。同样是销售在不同楼盘是不一样的。例如：有的部门领导认为是关系经营（客户不是刚需，通过关系来买房），有的是教育（客户是刚需，学习规划、生活）。HR要和业务部门负责人去探讨。关键事例。跟业务部门人探讨用人标准。找到关键事件和有效行为---形成标准手册，取代传统的面试官培训。对于业务部门人来说面试技巧不重要，而是高效统一的行为标准。用人部门会觉得模型能用起来，而且对于他们工作是有效果的。建模的参与性要很强，在建模初期要把业务拉进去。要达成一致。要快、敏捷。
当业务挑战不是很明显的时候，不用建模。用通用模型。如高潜人才模型---有抱负、学习能力、有战略高度才叫高潜。
第二步：评估/盘点（Access）
不用特别纠结工具。只要有方向，工具自然而然就出来了。做统筹，集团下公司能不能理解。HR第一个角色是什么？专家。要清楚为什么做盘点，他们的流程是什么，最佳实践是什么。要给各个业务部门做评估和反馈。盘点未来如何使用。让内部客户心理是安心的，配合你。不是发文件，很少有人理你。第二个角色是项目经理。最需要考虑的第一件事如何降低内部客户的抵抗力。完整的规划-启动。评估后要有有效的数据。整理出来。如果数据不准确，部门业务人会觉得你玩我，折腾我。
第三步：赋能
反馈。对于员工，反馈就是体检报告，让受测者知道我怎么了，我该做什么。员工不认同你的培训，不符合自己。领导天天说我PPT做的不好，你却给我领导力培训，没啥关系。
Dream Card。我的优势是什么，短板什么，我半年的行动计划是什么。这个行动计划比较小。做小的改变。不要大而全，而要能落地。HR怕别人怼你。这说明他在听你说，在思考。只要想想反馈的方式和方法是否有问题。换个切入点。
反馈。对于管理者。例如，做非人的培训（非人力资源的培训）。部门领导都很认为这不是他们重要的事。所以从他们日常工作--团队反馈 切入。所以对他们做了一个“非”培训---导师认证。第一天“专家教会你”，第二天“专家演变你”，第三天“专家陪伴你”。通过实战，做反馈，让管理者发现自己反馈的弱点，根据弱点制定培训计划。有的人直接成功认证做导师。当他们认为反馈是重要的，他们会开始传递给二级管理者。二级管理者可能不认同，但是他会开始先去做，这时候获益者就是一级管理者。他们会慢慢建立反馈文化，建立KPI。
反馈的意义是什么？如果是简单的摸底，那让员工指导结果是什么就可以了。如果是人才发展，那要把业务部门拉进来。如果是要做梯队，继任&接班。一定要让高层参与进来。继任不简单是一个池子，这样才能保证资源能够进来，能够推下去。
第四步：行动
发展计划、行动方案，不要做的太复杂。学习地图。表格不重要，落地很重要，得到领导信任很重要。
