基础篇（基本概念）
使命和价值观
- 使命应该回答：我们的业务如何才能赢？
- 有效使命：在可能目标和不可能目标之间寻求平衡。
- 使命必须也只能由对企业负责的人来确定。
- 价值观是企业赢的手段，必须是具体的，明确的，本质的，必须要像军事命令和宪法一样完全执行。
- 价值观形成应当让整个企业参与进来，并且是反复实践，讨论，修改的过程。
- 价值观必须具体明确的阐述出来，必须对行动有实际的指导和约束作用。
- 价值观必须在实践中贯彻，严肃对待。
- 使命和价值观应当保持一致，偏离的使命和价值观是致命的。（安达信的例子）
坦诚
- 坦诚精神能够战胜诸如官僚作风，公司政治，虚伪礼数等阻挠公司发展的恶习，能让公司运转的更快更好。
- “缺乏坦诚“是指为了避免冲突和尴尬为了维护自己的体面，人们拒绝表达自己真实的想法，闭口不谈，随声附和和掩饰坏消息的行为。
- “缺乏坦诚”会从根本上扼杀敏锐创意，阻挠快速行动，妨碍优秀的人才贡献自己所有的才华。
- 坦诚的作用
！吸引更多的人投入讨论和思考。
！提高效率。
！节约成本。（以上两点都得益于坦诚减少了形式主义，而以直接了当的沟通和交流取而代之） - 坦诚确实有效，但也确实与人性相悖，所以推广坦诚异常艰难。（作者在GE用了10年才让坦诚变得理所当然，20年也没能普及它）
- 缺乏坦诚是自私和自我保护的表现。
- 没有坦诚的公司人人都能保全面子，而公司缓慢艰难的向前发展。
- 坦诚能够做到，但你必须坚持不懈的提到它，强调它，赞美它，实践它，奖励它，以各种方式普及它。
区别考评
- 公司必须集中资源到最有利的地方，天女散花式的分配只能浪费资源。
- 考评分软件和硬件，软件指人，硬件指人之外的东西。
- 考评的标准必须公平，合理，透明，有理有据。
- 20-70-10原则：考评将人分为前20%，中间70%和后10%。
- 对前20%应该公开奖励，表扬，激励，给予更多机会，保持其能动性。
- 中间70%应当针对性的实施不同的管理方式（这是最考验管理能力的地方）。
- 对后10%应当解雇。（如果使命，价值观，考评制度都公开，公平，合理，这些人通常应该有自知之明）
- 对考评制度质疑的回答
！考评制度总被公司政治腐化，把那些拍马屁的和直言不讳的人区别开来。（良好的考评制度和坦诚的公司氛围可以避免）
！区别考评制度不人性，歧视弱者。（良好的考评制度对所有人都是公平的，并且能及时让不合适的人发现问题，重新寻找新的岗位，这对他们也是一种保护，对公司其他人也有积极的作用）
！我人太好，无法推行“20-70-10”（无能，不论能力平分馅饼，这是不公平的。。。中国有血淋淋的平均主义的教训）
！区别考评挑拨斗争，削弱团队精神。（坦诚的氛围和合理的区别考评制度其实能够增强团队能力）
！区别考评只能在美国推行。（事实证明，GE在全球的分公司都很顺利的实行了区别考评，并且受到拥护，也切实提升了企业竞争力，区别考评制度的推行并没有因为文化不同而受到阻碍）（这点出乎意料）
！区别考评让中间的70变得不稳定。（有一定道理，中间70最考验管理能力，好的管理方式依然可以激励大部分人）
！区别考评偏向积极向上和外向的人。（这个世界本来就偏向这些人，而且事实证明这些人在商业生活中通常能做的更好。。。这里技术部门的主管需要打个问号）
发言权和尊重
- 发言权：人们有机会说出他们的思想，有自己的观点，获得被倾听的感受。
- 尊重：人们本能自发的希望由于自己的工作，努力和个性而得到尊重。
- “只有老板才有发言权”的公司难以实践坦诚精神和区别考评制度。
- GE办法：召开由外来人员主持的员工会议，开会前老板做出承诺：75%的提案当场给出答复，25%一个月后给出答复，并且离场。会后回来兑现承诺。
- “公司一直为我的双手支付报酬，但实际上，公司完全可以用上我的头脑而什么也不用花。”
- 并不是每个人都应该被采纳，但都应该被倾听，被尊重。
- 人们希望得到发言权和尊重，而企业也将从中受益。
公司如何才能赢
领导力
- 成为领导前，成功只与自己的成长有关。成为领导后，成功就与别人的成长有关。
- 领导者应该做些什么
- 坚持不懈提升自己团队，把同员工的每一次会面当做评估，指导和帮助他们建立自信的机会。
！必须做评估
！必须提供指导
！必须帮员工树立信心
！必须抓住机会，经常做上述三件事
！将自己想象成培养人的园丁
！让员工有梦想，并且拥抱它，实践它。
！目标必须明确可达
！必须无休止的谈起这个目标，以至于你听到都会感到恶心的地步
！公司的梦想必须向每个员工传达，而不只是身边的人 - 深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
！走出办公室，真正关心员工，带领大家一起翻过高山。 - 以坦诚，透明度和声望，建立别对自己的信任。
！领导保守秘密，不透露自己的想法，能建立起威严，但无法建立信任。
！不要试图掩盖坏消息，不要试图霸占员工的好主意。
！担任领导并不意味的给予你王冠，而是一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。 - 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说得罪人的话。
！你的目标不是赢得竞选，而是做好自己的工作。
！相信自己的直觉，敢于决断。 - 以好奇心，怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工的实际行动。
！你应当做好准备，做公司里最无知的人。
！你的问题应当能引起讨论和实际行动，没有引起实际行动的提问和“我曾经说过。。。”这种事后诸葛的态度没有任何意义。 - 勇于承担风险，勤奋学习，成为表率。
！想要员工有冒险精神和探索精神，就要有承担风险的准备，而不是在员工犯错的时候一味责骂。
！你是老板不代表你是所有知识的来源，要向一切可能的人和公司学习，并且成为表率。
！你可以领导比你优秀的人，最好的情况是：所有的员工都比你优秀。但一定要向他们学习。 - 学会庆祝
！工作在生活中占了太重要的位置，要抓住庆祝的机会，让它变得多姿多彩。 - 领导就是要做好各方平衡，肩负各种责任，承受一切压力。
招聘
- 人是一个企业”赢“的关键。
- 招聘一个人必须通过的三个严格考验（基本素质）
- 正直
- 智慧
- 成熟
- 上述三种品质没有简单的检验办法，必须要参考多方的资料。
- “4E1P"计划
- Energy：积极向上的活力（乐观，善于人交流，能享受工作，享受生活）
- Energize：激励别人的能力（能够带动周围的人发挥能量）
- Edge：决断力（知道什么时候该停止讨论，做出判断，即使信息不够充足）
- Execute：执行力（明白”赢“才是结果，并且知道如何去达到这个结果）
- Passion：激情（对事业和生活充满兴奋感，真心在乎自己和他人的成功）
- 招聘管理层
- 真诚（当领导不能作，不能装，必须从一开始就表现出真实的自己，而不是一个虚构的角色）
- 敏锐的第六感（有经验的经理人能够发觉潜在的变化和威胁，从而提前做出应对）
- 爱才（领导要抱有一种希望员工都比自己更优秀的态度，这和中国”求贤若渴“”礼贤下士“的精神是一样的）
- 坚韧（能迅速从错误中走出来，并以更强的姿态面对新的挑战，这点很重要，领导者犯错通常要承受巨大的压力）
- 有关招聘的常见问题
- 永远不要依赖一次面试（多安排受试者和公司的人进行面试，一方面可以全面检验受试者，另一方面可以发掘公司中有相人能力的人）
- 找到有技术又有4E品质的人固然好，但有时不能强求，比如你急需某方面的人才的时候。
- 前两个E（积极，激励别人）难以后天培养，后两个则可以。
- 不具备4E品质也能成功，但其中很少有人是领导者。
- 最好雇佣能够随公司和产品一起成长的人，给员工提供”终极职位“通常不是一个好的选择。
- 初入职时可能有不适应或犯错误，但是一般一个人能不能胜任他的工作，一年之内就能看出来，最多不超过2年。
- 招聘对的人是一件非常困难的事情，不要太为难自己，但是要记住：每一次失败的招聘都是你自己的责任。
- 如果面试只能提一个问题，你会问什么？答：你为什么离开上一个工作岗位（这个回答有点”我的愿望是还要实现3个愿望“的意思，因为这个问题能够带出许多其他问题）。
人员管理
- 公司人员管理6个准则（很多人怀疑实施这些准则到底有没有作用，作者认为者6条歧视2就是人员管理需要做的事情）
- 重视人力资源管理，提高它的地位，相信人力资源管理者能帮助公司所有人开发潜力，提升能力。
！作者相信，人力资源是一种无形但非常重要的资源，其重要性不亚于公司的资金。
！人力资源在很多公司都得不到重视，常常被认为是打杂的活，因为人力资源的价值不像财务报告那样明确而有意义，但好的CEO不应轻视它。
！好的人力资源管理者善于倾听，直言不讳，他们了解公司所有的人和事情，在危机出现时能挺身而出处理好相关的所有人。（在作者的管理生涯中一直有这样的左膀右臂）
- 建立公平、透明、非官僚化的考核体系，并且严格执行。
！评价应该简单明了
！评价应该标准一致，与员工行为直接相关
！正式的评价每年至少一次，最好两次（不正式的应该随时进行，就像领导力那一节所说的）
！好的评价体系应该包括职业发展的内容（比如指定哪些人获得晋升的可能性更大）
！评价体系必须有人监督 - 建立有效的激励机制
！奖金（任何没有物质奖励的鼓励都会大打折扣）
！认同（要让所有人知道某人是优秀的员工并且获得的实实在在的认可和奖励）
！培训（优秀的人总是希望自己能够成长，必须满足这个期望，给他们提供发展资源和空间）
！确保这些奖励是实实在在的，只对有突出贡献的人的奖励。 - 积极对待与周围群体的关系
！与公会应该建立长期的沟通，而不是等到谈判桌上在自我介绍。（这点在中国用不到）
！对待由于受到过分奖励而自大的”明星员工“，应该设法让他们知道：没有谁是不可替代的，没有个人能凌驾与公司之上。
！应该准备充足的明星人物的替补（良好的考评系统是基础）
！对于边缘人物（曾经表现良好，如今业绩下滑，热情不再的人）应该尽快拉他们回到游戏或让他们离开游戏。
！对于捣蛋分子应该严肃处理，严令他们限期改正，否则应该当作垃圾清除。
！应该把主要精力放在管理中间70%的人身上，因为他们才是公司的中坚力量。 - 尽可能使组织结构扁平化。让所有人明确谁该向谁汇报，接受谁的汇报，对什么结果负责。
- 公司就是人，除了把人管理好以外，还有什么更要紧的事情吗？
解雇
- 由于违反了正直、诚实等原则而被解雇（毫不犹豫的解雇，告知所有人原因）
- 由于经济不景气或公司业绩下滑而解雇（及时告知员工公司的经济状况，让员工理解裁员的原因）
- 由于业绩不好而必须离开（尽量不要令人感到惊讶，以保持公司稳定，尽量减少羞辱感）
- 解雇一个员工不会是一个轻松的事情。
- 离开公司的员工都会继续代表公司，他们可以说坏话，也可以赞美。
- 解雇时常犯的错误：太仓促（令人惊讶，可能导致人心不稳），不够坦诚（我得到的反馈是我干的很好，为什么解雇我），太拖沓（大家都知道某人要离开，却迟迟不走，会影响相关人员的工作效率）
变革
- 要么变革，要么死亡。
- 变革一定会受到阻碍。
- 变革不能等到必须变革时才进行。
- 变革不能乱，要保持变革稳定推进。
- 变革4准则
- 每一次变革都要有明确的目标，为变革而变革是愚蠢的行为，只会产生消极影响。（然而这种变革屡见不鲜，只为彰显某些领导的权力）
- 变革必须要组建支持自己变革的团队。（真正的变革者总是少数，提拔他们以推行变革，哪怕要得罪一些德高望重之人）
- 变革必须清除异己。（人们总是喜欢安稳，反对者会煽动抵制变革的情绪，所以必须清除他们，哪怕他们身居要职或业绩喜人）
- 利用一切机会。（没有人愿意看到灾难发生，但灾难总会发生，利用这些意外帮助自己）
危机管理
- 危机就像疫苗，它可以让公司在一段时间内不会再犯同样的错误。
- 但是不要每次都用血的教训换取成长，预防危机很重要。
- 处理危机5个假设
- 假设危机比你能想象的严重的多（重视危机，提早认真处理）
- 假设事情不可能永远封存（努力处理危机，并且把你的努力公之于众）
- 假设你的行动会以最敌对的方式呈现（对于敌对公司以及媒体的负面报道，要及时应对，先发制人，主动把事情讲清楚）
- 假设危机会造成重大的变化，付出血的代价（你不能指望危机自己消失，该做一些不愉快的事情就去做）
- 假设危机之后，公司会更加强大（危机过后，公司会从中学到很对经验教训，公司体制和流程也会更加完善）
如何赢得竞争
战略
- 涉及战略时，必须少点沉思，敏于行动。
- 战略并不高深，只是一个行动纲领，根据市场波动情况反复进行修订而已。
- 战略就是对如和展开竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金多雄厚，你也不可能满足所有人的要求。
- 制定战略三步
- 大方向上制定一个能够持续获得竞争优势的办法。
!（环境）有什么样的竞争对手？各有多大份额？你的企业对哪方面更擅长？行业有什么特征？每个竞争对手的优劣在哪？主要顾客有哪些，有什么特征？
!（近况）过去一年里，竞争对手有哪些举动可能改变格局？是否有人有改变游戏局面的能力？是否有新进入者，它们表现如和？
!（自己近况）过去一年，你的表现如和？有什么新进展？失去了什么优势？
!（潜伏变量）下一年，竞争对手可能做什么？对手有没有改变游戏规则的可能？会不会发生针对你的并购？
!（你的优势）你能做什么来改变竞争格局？怎么做才能保持用户粘性？
- 把合适的人放到合适的位置，落实这个规划。
- 不断探索或者借鉴实现你规划的最佳实践经验。
预算
- 预算不应冗长，充满敌对，缺乏效率。
- 预算应当能把员工的行动和股东的利益结合起来，激励人们开拓创新。
- “谈判式预算”：总部提高要求，事业部压低要求，最终折中。
- “虚伪的笑容”：预算制定一团和气，总部制定的结果却大不相同。
- 新的预算方法（明年运营计划）：把重点放在如和超越去年的业绩？竞争对手在做什么，如和战胜他们？
- 实际奖励是动态的，根据与以前业绩、市场环境和竞争对手的表现来衡量。
- 实施这样的预算计划，必先有一个负责人的企业文化氛围。（坦诚，企业文化，无数次提出这个前提）
- 实行时时刻堤防小心逆转，鼓励人们坚持把新预算方式做下去。
新业务
- 新业务是公司成长的主要途径之一（另一个是并购）。
- 启动新业务3个常见错误
- 投资不够，人员不够强。（足够资金，让最优秀的人执掌新业务）
- 重视不够，宣传不够。（夸大新项目的潜力和重要性，最好直接由CEO负责）
- 限制新项目的自主权。（给予自由度，允许犯错，让新项目自己成长起来）
企业并购
- 企业并购并不容易，而且通常都很艰难。
- 并购7大陷阱
- 相信可能发生“平等合并”。（极难成功）
- 过分关注经营战略匹配而忽视文化匹配。（两者至少是同等重要的）
- 让步太多而被操纵。（即使特别想收购也不要无脑让步，要保持主动权）
- 行动保守。（90天内完成合并）
- 到处安插自己人。（并购应该把最合适的人放在最合适的岗位上，即使要牺牲自己人）
- 代价太高。（高到无论如何无法靠并购收回成本）
- （对于被收购方）从上到下的反抗。（被收购方应该适应改变，拥抱并购，否则两败俱伤）
- 必须避免交易狂热，并购时应当冷静考虑。
六西格玛
- 六西格玛时一个品质改善计划，他的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。
个人职业生涯如何才能赢
合适的工作
- 薪水：钱对于一个来说是生活的基本条件，非常重要，寻找工作必须要考虑。
- 人：与和自己志不同道不合的人一起工作，是一种折磨。找到志趣相投的人，越早越好。
- 机遇：工作应该让自己有所发展，有所提高，而不是刚刚好。
- 未来：到某些公司任职会让你获得更大竞争力，比如微软、通用等大公司，或者能给你丰富经验的小公司。
- 主导权：尽量不要被其他因素所干扰，要对自己诚实，明白自己为什么而活。
- 工作内容：如果一份工作由于工作内容不能让你兴奋，就没必要再沉浸其中了。
- 特殊情况
- 第一份工作：真诚，实事求是。
- 陷入困境：做好自己的工作，这是让你找到更好工作最好的手段。
- 解聘之后：快速走出失败的阴影，直面自己的被解聘的原因，找回自己的信心。
晋升
- 运气：晋升总会受一些纯运气影响。
- 动人业绩：拓展自己的工作职责，不要只做期望之内的事情，做一些令人叹服的事情，为公司作更多贡献。
- 自己：不要让老板动用政治资本去保护你。
- 四个“要”
- 处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
- 公司的主要项目或新项目上早点做出业绩，吸大家关注。
- 要学会寻找和利用良师益友。
- 要保持积极态度，并且感染他人。
- 不要让挫折把自己打垮。
糟糕的老板
- 不管遇到多么糟糕的老板，都不能让自己表现为受害者。
- 搞清楚老板对你态度差的原因，如果是自己的原因，应该加以改正。
- 如果真的是老板的问题，观察老板可能的结果。
- 如果老板一定会出局，那就做好自己的工作，直到老板走人。
- 如果老板短期内不会走人，应当考虑工作一章所讨论的各种因素，权衡之后选择是否要走人。
工作与生活的平衡
- 老板最关心的是竞争力。他希望你快乐，只是因为快乐能帮助公司赢。
- 大多数老板都愿意帮助员工，如果你能交出出色的业绩。
- 真正的平衡协议是一对一谈判决定的，不要太在意公司手册上写了什么。
- 公开生活与工作矛盾，要求公司提供帮助的人，会被贴上“无能”，“不愿承担义务”，“动摇不定”的标签。
- 工作和生活的矛盾最终需要你自己解决。
- 工作和生活是一种交易，你不能二者得兼。
