美国一个大型物流公司的CIO公开表露，共享经济带给了物流行业极大的危机，让他们倍感压力，通通患上了“优步综合症”。他强调，竞争对手以一种完全不同的业务模式闯入行业，现有的行业完全没有招架之力。现有行业的许多高管已经明显感受到新的竞争所带来的势能，强大到让他们甚至意识到这是一种区别于工业时代的全新的商业模式。
哈佛商学院管理学教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）提出过一个术语“颠覆性创新”（disruptive innovation），用于描述新的竞争者如何瞄准时长的根基，无情地抢占市场，最终将现有的玩家横扫出局。然而，这种曾经相对罕见的现象如今已是常态化。利用新技术或业务模式进行创新，或者以新方式利用旧技术进行创新的现象几乎每天都在发生。最具“颠覆性”的企业并不是逐渐取代市场中的现有玩家；而是彻底颠覆整个行业，迅速横扫前进道路上的一切障碍。
那么决策者该如何应对来自其它行业或具有不同业务模式的企业的竞争威胁呢？如何发现新的趋势，以及如何在“颠覆性时代”为自己的企业定位。
几年前，决策者们还能够察觉得到即将到来的竞争威胁。最大的风险在于新竞争对手的出现，他们的产品或服务质量更好，价格更低。在这种情况下，通常的做法是通过提高产品和服务质量，扩大产品和服务的范围，或者以更高效、更具创新力的方式开拓市场，就可以抵御威胁。而现在，竞争往往难以发现，当你意识到它的存在时，为时已晚。
与此同时，随着越来越多的企业将自己的行业专长应用于其他行业，行业之间的界限变得越来越模糊，有时还会重新定义行业的分类方式。决策者们需要敏锐地意识到这种变化。
行业之墙正在坍塌，产业融合 (Industry Convergence) 的迹象已经非常明显，比如互联网和出版业的“联姻”催生了电子书产品，互联网和电视剧的融合产生了网剧，汽车工业与电池技术的融合催生了电动汽车市场。为什么产业融合能成为流行？我们先看一个公式，假定分别生产两种产品A、B的成本为c(A)与c(B)，而当两种产品联合生产时，其总成本为c(A、B)，则联合生产带来的范围经济可表示为：C(A、B)<C(A)+C(B)。不同产业中的企业为追求范围经济而进行多元化经营、多产品经营，通过技术融合创新改变了其成本结构，降低了其生产成本，通过业务融合形成差异化产品和服务，通过引导顾客消费习惯和消费内容实现市场融合，最终促使产业融合。
从产业角度，产业融合可分为产业渗透、产业交叉和产业重组三类：
1. 产业渗透是指发生于高科技产业和传统产业在边界处的产业融合。
2. 产业交叉是指通过产业间功能的互补和延伸实现产业融合，往往发生于高科技产业产业链自然延伸的部分。
3. 产业重组主要发生于具有紧密联系的产业之间，这些产业往往是某一大类产业内部的子产业。
我在我的新书《创业三板斧：重运营》曾经说到产业融合的问题：竞争不仅仅是传统行业内的重新洗牌，还包括采用完全不同业务模式的数字时代“侵略者”闯入市场。这些新公司通常瞄准价值链的关键环节，绕开传统的市场参与者，获得对客户关系的控制权，使得原有渠道的供应商出局或被整合。
数字时代的“侵略者”分为两类：数字巨头和初创企业。像腾讯和阿里巴巴这样的互联网巨头公司已经开始在其他传统领域攻城拔寨，通过技术创新或产业融合，不断侵蚀原本属于传统企业的业务阵地，进而打造新的业务模式，整个行业都因为它们的搅局而被迫重新洗牌。数字巨头有了新式武器，可以通过精准的重拳将敌人打倒在地。而初创公司的危险性同样不容小觑。它们虽然规模小，但是充满智慧，行动敏捷。 而且它们不受传统架构的束缚，它们抢夺市场份额的时候往往更加凶狠和不着痕迹。
银行业就是一个非常典型的例子。过去，要办理存贷款业务、进行股票交易或者兑换外币，都必须去银行办理，给你的遭遇经常是漫长的排队等候和不够热情友善的柜台服务，去银行理财也面临信息也不够透明的困扰，这样的服务体验既落后又挤占宝贵的时间成本，所以一旦有了更好的选择马上改弦更张。而现在，要理财有余额宝，要贷款有宜人贷，要进行股票交易有雪球，要支付有支付宝和微信，它们仿佛等级更高的异域生物，可以不受地域和上下班时间限制，利用技术领先优势带来的强大的渠道分发能力和成本领先优势，打得传统行业毫无招架之力。更可怕的是，这样越来越人性化的服务供应商层出不穷，洗牌已是不可避免。互联网巨头和初创企业的进入，对银行业的传统业务带来了极大的挑战，尤其在吸储、放贷和支付等方面的服务，迫使银行自身也在不断寻求变革，一方面积极拥抱新技术，一方面作为优质供应商主（被）动寻求与这些科技企业的渠道合作。
正是因为这样，这些原本养尊处优的传统企业才会如此紧张。几年以前，它们认为新的竞争对手来自同行业和其他行业的可能性相当，而现在，它们更担心来自其他行业的侵略者，而往往后者对它们的威胁更大。例如，酒店业以前会将希尔顿、万豪、喜来登等酒店作为直接竞争对手，现在它们会纳入爱彼迎（Airbnb）、小猪短租、途家等互联网共享住宿平台作为竞争对手。
是什么导致竞争舞台发生如此彻底的转变？到目前为止，CEO们相信技术和市场因素是对企业造成冲击的多种外部力量中影响最大的两个因素。绝大多数的高层管理者们都认同技术力量在互联网世界中所扮演的重要角色，但与此同时，他们也越来越不确定技术所带来的影响。
一方面，高管们希望借助新技术的应用来开发更好的产品和服务，他们期待依靠技术推动下一轮营收的增长。另一方面，高管们又不顾一切地试图应对“技术冲击”，他们害怕下错赌注，这种风险对企业的冲击太大，将会造成无可挽回的损失。
但有一点可以肯定的是，CEO们越来越清楚地意识到，必须采用不同的策略，才能在新的竞争环境中生存下来。他们明白，现在的环境下，仅凭更高的效率难以应对不可捉摸的对手，因为他们能够在一夜之间改变市场方向，抵御这种竞争对手需要更加激进的战略措施。
相比以前，现在的企业有更强的意愿去全面地了解每一个客户，同时他们也希望借助外部力量实现创新创业，他们提出“再创业”的概念，在内外部孵化新的项目，并与合作伙伴开展更为广泛的合作，借此来有效地反击市场“入侵者”。未来不再是孤军奋战，孤军奋战的企业也势必会被越来越庞大的生态综合体踢出局，这倒逼企业在各方面都变得更加开放。
这时候，我们需要更多分权的决策。当一家企业的价值体现于它所创造的价值网络而非其所拥有的资源时，传统的分层管理模式就不适用了。这种模式也无法帮助企业应对那些小巧灵活而且深藏不露的竞争对手。企业必须进一步加强与合作伙伴的合作，相信合作伙伴能够在生态系统中发挥更大的作用，抱团取暖。
然而，更加普遍的现状是，很多企业还在抱残守缺，对于未来表现得过于乐观，而那一小撮已经“在路上”的企业面对新的竞争赛道还是极其不适应，这与它们原有的组织架构相违背。它们尝试着将新业务拓展到新市场，但在开拓新市场的手段上面，很大程度上，它们仍是沿用以前的老路子。换句话说，它们关注的是新的客户群或新的地区市场，而非其他领域中的新商机。
在快速变化的市场中，历史数据的价值非常有限。除了最重要的决策之外，应当尽量将其他的决策权下放给最贴近客户的人员，如运营人员、客服、商务支持、销售顾问等。通过分权的决策模式，可以为企业提供更多的前线“侦察员”，它们可以更自如地采取合理的行动。汇聚“侦察员”提供的当地情报以及合作伙伴提供的信息，企业就能够更清除地了解市场正在发生怎样的变化。如果企业发现了新威胁，也可以及时提醒自己的盟友，从而和他们建立更牢固的合作关系。
像天猫、京东、唯品会、小红书和微信这样的颠覆者有什么共同特点？在企业用来维护老客户和发展新客户的虚拟网络中，他们都成为了关键环节，他们是新渠道，新战场。建立在线平台，供买方和卖方开展交易、共享信息和交流观点，刺激生态系统健康发展，这些都是具有高收益潜力的战略，并且还可以防止企业被竞争对手抢占市场。但投入成本同样惊人，有时甚至是无底洞。但有些投入是值得的，尤其是面临生存问题的时候。
竞争对手越来越不可捉摸，变化的速度越来越快，因此需要企业更广泛、更深入地研究市场形势。但是，即使是预测不久的将来也极其困难，正如科学哲学家托马斯·库恩（Thomas Kuhn）所说，科学的发展通常无规律可循，平稳的发展之路总是被知识革命不时打断。可以说，随着知识发展越来越专业化和精细化，科学发展变得越来越不可预测，因此，众包和众筹模式将在创新中扮演更为重要的角色。
CEO们普遍相信，未来云计算、移动解决方案和物联网将占据主导地位。在工业4.0和中国制造2025计划的大背景下，中国的企业对先进的制造技术、新能源、数据云和生物工程也变得越来越热衷。
企业投资这些领域，其实是投资未来趋势，提升竞争壁垒，巩固自己的优势地位。但国内大多数CEO们严重依赖传统做法（如：头脑风暴和预测性分析）来发现和预测未来趋势，只有少数高管使用模拟或规范性分析，而使用众包模式或认知计算的高管数量就更少了。目前，国内绝大部分企业高管的工作技能都亟待提升，终身学习变得迫在眉睫。
将来，企业的用户将为企业创造更大的价值，他们不仅为企业带来收入，同时也在教企业成长。但目前来看，用户的反馈意见并没有得到企业足够的重视。比起用户的意见，企业更倾向于倾听第三方，如广告公司、咨询公司、甚至竞争对手，的意见。
合作伙伴是另一个重要商业信息的来源。生态系统中的成员协同开展任务，但对于世界有各自不同的看法。可以集思广益，通过集体智慧了解未来的趋势和技术，确定如何最有效地利用这些趋势和技术，从而支持生态系统里的所有成员能更积极地参与竞争。
当然，生态系统完全适用于“木桶效应”，成败取决于生态系统中最弱的一环，因此必须确保每个成员都能各司其职，各尽其力。这样，与仅靠一家企业内部达成的共识相比，通过汇总和分析生态系统中所有参与者的不同观点，可以更清晰地把握未来的方向。
这一波科技浪潮已经开始推动我们重塑商业模式，不断拓展企业的边界，以及重新评估我们提供用户的价值。技术也正在改变我们的业务模式，价值链中正在发生利润转移，利润从对产品的需求转移到对整体解决方案的需求。有充分的证据表明，业务模式创新能够比产品创新带来更多的利润，过去几年数字企业的爆发式增长就是明证。在变革最激烈的市场中，数字入侵者产生的影响已经远远超过行业本身的影响，比如广告行业、零售行业、金融行业等。即使企业自身还未感到行业巨头或初创企业带来的威胁，他们也不能、更不该忽视这样的影响。
竞争领域正在经历巨变，相邻产业的竞争对手和数字新贵共同对现有的市场参与者发起挑战。这些竞争者充分利用云计算、移动解决方案和其他技术，打破行业边界，发展完全不同的业务模式，迫使现有的供应商出局。
这些初创企业具有惊人的影响力，作为传统企业，你能清楚感知到它们的威胁。而更可怕的是，来自其他行业的新竞争者和初创企业更难以察觉，而最大的威胁往往来自于这些你不了解的颠覆者。
许多初创企业成长非常迅速，这主要得益于资本的推动。风投让这些初创企业有了足够的弹药，来支撑它们发动价格战争，整合行业资源。有进攻就会有防御，许多传统企业正在竭力抵御这些新进入者带来的挑战，但收效甚微。
