李晓莉
这是“老司机的微笑”在简书的第3篇文章。
面试收尾问题设计失误是面试问题设计的第四个常见误区。
它通常体现为两种情况：A. 封闭式问题太少。收尾部分其实是我们需要更多和候选人确认模糊信息，关键信息的地方，这里尤其建议大家尽量多用封闭式问题，比如之前我们提到的例子：“刚才您提到最感兴趣的地方是这个职位的title和对应的职责，我想再和您确认下高级经理这个title是您最看重的部分对吗？”，“刚才您提到工作地点是您考虑机会的一个重要方面，咱们的公司地址对您来说是明确可以接受的对吗？”，“您刚才提到薪资要求是30-40万，想确认下，低于30万就一定不考虑了吗？”当然大家可以举一反三，在具体实践中根据每个候选人的特殊情况进行提问，比如：“您刚才提到最早下个月初可以入职，我可以理解成6月1号对吗？”，“有个重要信息再和您确认下，您目前的薪资是基本工资xx，一年15个月，股票2000股，每年一次行权机会，股票价格在xx对吗？”等等。
B. 留给对方的提问机会不够甚至没有。当面试官们说“谢谢，咱们今天的面试到此结束”时，我们问过对方想再了解些什么吗？这一点很重要，很多时候，我们最后的收尾问题过于忽略候选人需求了，这对于候选人体验和面试流程完善都是大问题。我们需要留给对方几分钟，让他把整个面试中有疑虑的地方，以及对公司，工作岗位的疑问尽可能的说出来，这样他/她才能更好的了解这个职位是不是心里所想要的，以及能否快速的融合，如何快速的融合，包括如何更高效的出业绩等。既然面试是一个双向选择的过程，我们需要了解候选人是否合适，需要打造雇主品牌，也需要给候选人一些最后提问的机会，还需要在对方提问后，大致说一下后续的安排，比如大概什么时候会有进一步联络，如果合适还需要几次面试等做好候选人粘性，对于后续的面试安排，offer谈判，以及和市场其他offer PK都有好处。
提问技巧欠缺则是面试问题设计的第五个常见误区。
这里主要有三种常见的提问技巧误区，A. 连串式提问，就是多个问题连珠炮，候选人通常只能记住第一个问题或者听到最后一个完整的问题，其他都很容易忘记，严重的基本直接把候选人问蒙吓傻了。究其主要原因，是因为面试中很多面试官思维非常活跃，看到候选人的背景或者沟通中想了解候选人很多信息，但没太有经验技巧或没沉下心来，这时候的面试官们当然是想尽可能迅速的了解候选人的资质，他们会这么问：“您在过去的工作中出现过什么重大失误?如果有，是什么?从那件事本身您吸取的教训是什么呢?如果今后再遇到此类情况，您会如何处理呢?”，所以我们经常看到候选人不慌不忙回答完第一个问题后，抬头或斜着头问：“对了，刚才您还提到什么问题？我有点记不得了”，这时候我们的面试官往往也是记不得的，因为这些问题也是他们临时想起来要问的，不是结构化面试的问题设计，也不是时常问到的常规问题，场面就有点小尴尬了。那我们应该怎么问更好呢？我这里的建议是循序渐进，有引子有转折，有过往经验的询问有解决问题的探索，比如，我们开始问：“您在过去的工作中出现过什么重大失误吗?如果有，请举个例子。”等他/她说完这个失误后，我们再问：“从这件事本身您觉得学到了什么，或吸取的教训是什么呢?”等他/她说完后，我们可以再问：“如果今后再遇到类似情况，您会如何避免失误呢?”这里我们至少需要分3次来提问，当然，第一个问题中，我们又可以通过STAR法则进行剥洋葱般了解situation, task, action, result等具体的情况，包括候选人在其中的职责，成就，问题，为解决问题而采取的措施方案，如何复盘总结等。
B. 第二种情况是面试官们潜意识的容易用到引导式提问，当然我们也了解引导式提问是包括客观引导和主观引导的，这两种引导方式场景不同，初心不同，语气语调不同，效果自然也就区别很大了。我们这里指的引导式提问的误区主要是有些面试官从主观出发，用明显引导钓鱼式的问题来进行面试提问，比如：“当时您并没有进行防范对吗？”，“您对当时的情况并不了解就参与项目了对吗？”，这既违背了需要多进行开放式问题的问题设计技巧，也违背了面试官需客观的进行提问的原则。当然，如果候选人自己先提到我当时并没有进行防范，这时候面试官再问“当时您并没有进行防范吗？”这样是可以的，这是在进行客观的确认，便于后续的引导，比如接着问的可能是“这种情况下发生了什么事情呢？”，“这个事情带来的影响可能是什么？”，“您对这种情况采取了哪些措施了吗？”，“这些措施最终取得哪些成效呢？”，“您是如何衡量这些成效的？”，“这件事对您的影响主要在哪里呢？”，“这件事之后，您对系统或相关因素做了哪些调整了吗？”等等。再举个例子，如果候选人说我当时并不了解情况就参与了项目，这时候你可以再问：“您对当时的情况并不了解就参与项目了吗？”这样是可以的，这时候你是在确认事实，同时可能接下来就是进行如何在不了解项目的情况下，进行成功的项目运作与剧情反转的问题设计了，比如：“参与项目与您是如何了解项目的呢？”，“了解完项目，您觉得要达成目标最重要是哪几点呢？”，“您是如何做好这几点的呢？”，“您认为项目中最大的挑战是什么？”，“这个挑战和您不了解项目就参与有什么样的关系呢？”，“您是如何解决当时的这个难题呢？”，“当时解决后的指标是如何的呢？”等等。所以，这就是客观与主观引导式问题的最大区别，我们更多的从候选人的过往行为中去看，提问的目标是候选人很乐意告诉我们他/她之前的思路，做法，总结以及对于事情的观点。
C. 假设式提问，或者情景式问题，这种情况更常见。不是说这种问题完全不能用，但它和STAR面试法不同，一般情况下，对于高管候选人，我们有时候会用到一部分假设式提问或者情景式问题，但这种提问方式对于面试官的要求比较高，要非常资深才好，所以即使高管面试我们也不太推荐，因为这种提问方式意味着候选人可以不根据过往的行为或具体工作进行回答，只要他/她说出可能怎么做就可以，而这个是没有STAR的理论基础（“员工将来的能力及表现，可以从他过去的表现及行为事例中预测。”，“一个人以前的工作表现或行为，是目前面试法中唯一最能可靠地预测他将来在工作中的表现的依据。”）支持的，很可能面不出候选人接近真实的水平。比如：面试官问：“如果您入职了，需要支持我们在一年内做到三倍的营收和两倍的利润，作为CMO，您会从哪几个方面入手呢？”，“作为HRD，您会如何进行人力成本的精细化管理，帮我们一年减少500w开支？”，“我们希望半年内完成全年的招聘目标，您如果过来想怎么做呢？”，“我们需要2个月内全国范围内招聘500个销售，您觉得招聘预算大概会是多少？”这些问题都体现了情景式提问，但不是我们推荐的，我们建议的问题不是“如果您入职了，需要支持我们在一年内做到三倍的营收和两倍的利润，作为CMO，您会从哪几个方面入手呢？”，而是：“您之前的最好业绩是怎样的？”，“当时是怎样的背景发生的呢？”， “当时的目标是提升多少营收和利润呢”，“为此您花了多长时间呢”,“您当时是怎样做到的呢？”，“这中间最大的挑战是什么？”，“您是如何解决这两个问题的呢？”，“您觉得达成这么好的业绩主要是靠哪几点呢？”，“为什么您可以完成其他人却不行呢？”，“大家对这个项目成果是怎样评价的呢”等；不是“作为HRD，您会如何进行人力成本的精细化管理，帮我们一年减少500w开支？”，而是：“您过往几年中，哪个阶段在人力成本的精细化管理上做的做好？”，“这个最好业绩是怎样的？”，“当时是在怎样的背景下发生的呢？”，“当时是怎样做到一年节省30%的人力成本的呢？”，“您觉得在这个阶段做的最好，为什么呢？”，“大家对您这个阶段的工作是如何评价的呢？”，“您当时是如何平衡成本，质量和时间的关系呢，可以举个例子吗？”等；不是“我们希望半年内完成全年的招聘目标，您如果过来想怎么做呢？”，而是：“您前半年通常完成多少招聘目标？”，“最的最好的时候前半年完成全年多少目标呢？”，“请给我们介绍下当时的情况，您如何用8个月完成全年的招聘目标的。”，“当时您为什么用了8个月，而不是半年呢？”，“您觉得当时最大的挑战在哪里？”，“这个挑战花费了您多长时间去处理呢？”，“当时完成这些招聘大概花了多少成本呢？”，“您如何评估当时的招聘质量呢？”，“您是如何平衡招聘质量，数量和时间的呢？”等。
