《公司进化论，伟大的企业如何持续创新》(美国)杰弗里.摩尔 著，陈劲 译。
公司如何引领企业进化，持续经营，在这个弱肉强食的商业世界里创造竞争优势？这是《公司进化论》的主题。
为了创造这样的成就，公司必须持续不断的重新评估自己的外部和内部，在各个不同的发展阶段配以适合的创新战略，重新识别自己的核心，令资源重新流向核心活动，这才是企业的生存之道及成功要诀。
硅谷策略大师摩尔在思科历经5年的研究和思考后，详细总结了14种创新类型，以思科作为案例解说，指导管理团队根据自身情况，选择适合的创新类型，巧妙的加以利用，以创造与直接竞争对手之间的绝对差距。
经过5年案例研究与思考，《公司进化论》是对杰弗里.摩尔思想的总结和升华。思科公司一成立就面临着掉进鸿沟的危险，九死一生；跨过鸿沟后又遭遇龙卷风暴，这又是一次九死一生的考验。但一个公司即使能借龙卷风暴之力进入到市场主干道，也可能面临货品化危机和产业地震。这就是说，在商业世界里没有安全地带，获得安全的唯一方法，就是在这个险像环生的世界里不断进化，在进化的每个阶段继续创新。(《21世纪商业评论》吴伯凡说。)
这家公司就是思科系统公司，它是互联网解决方案设备市场的领导者。在该公司迅猛发展的20世纪90年代，不仅对其产品，也在商务实践方面实现了巨大的创新。事实上，这两个方面的联系日渐紧密，因为思科的做法是利用其产品创造令人震惊的生产率。这家公司其实就是它自己最好的广告，世界各地的管理团队纷纷前往加利福尼亚的圣何塞，就是为了更好的了解思科的最佳实践。
当技术泡沫破灭时，许多人以为思科的最佳实践业已成为逝去的潮流。然而，后来发生的事实却恰恰相反。在历经科技行业最严峻的三年萧条之后，思科创造了每个季度10亿美元的自由现金流。其市值——在泡沫时期曾达到最接近它的10家竞争对手市值总和的4倍，而它的峰值已经达到了这个总和的10倍！思科的方法有其优点和持久力，因此该公司毫无例外地是《财富》500强最中意的标杆学习对象。
这本书分为三个部分，第一部分，基本模型，第二部分创新管理，第三部分惯性管理。
第一部分:基本模型，这部分向读者展示给创新领域注入新思想的三个体系架构。
第1个，聚焦于创新的经济效应。特别是如何在产品与服务方面创造与竞争对手之间的充分差距，从而凭借目标毛利赢得目标收益。
第2个，关注围绕创新的品类特性。为理解在品类成熟过程中，为何不同时点上更适宜采纳不同类型的创新打下基础。
第3个，关注的则是商业架构。重点探讨规模运营和复杂系统两种商业模式之间的差异，以及这两种环境中进行创新的方式是如何大相径庭的。
第二部分:创新管理，在这一部分各章节中，作者对14种创新类型做了详尽的分析，提供了100多个实例，阐释公司如何运用某类创新，创造与竞争对手之间具有决定性的差异化，并长期维持这种差异化。其中包括一个有关机遇的清单，你可以从中选择并开发最适合自身情形的创新类型。这部分的最后一章提出了一套方法，以引领你的主机完成这个选择和开发的过程。
第3部分:惯性管理。这是关于如何从“外围”提取资源，重新整合后运用在“核心”上的双重艺术。其中，本书介绍了适用于所有生态系统的循环再生方式，它执行起来绝不像人们想象中那么标新立异，因为看见竞争优势的希望之洲是一回事，带领你的团队走向它却是另一回事。许多人不确定自己是否奋勇向前，而还有一些则积极地试图阻止其他人前往那里。所以，它更要求所有相关各方自动自发，甚至是热情高昂的合作，并确保大家从容不迫，群策群力，休戚与共，坚韧不拔。
在本书中，将创新种类分为四大集群或创新区域:产品领先区域、客户亲近区域、卓越运营区域、品类革新区域。
四大创新区域中的三个区域，是根据作为这些创新类型集群驱动力的价值定律来命名的。
“产品领先区域”的创新类型是品类增长阶段特有的。
“客户亲近区域”与“卓越运营区域”的创新类型是品类成熟阶段特有的。
“品类革新区域”包含了那些失去维持未来价值创造能力的品类可以采用的创新类型，这些品类内的企业运作需要改变其特许经营方式，转移战略重点。
产品领先区域:包括颠覆性创新，应用性创新，产品创新，平台创新。
颠覆性创新:这种类型的创新，基于不连续的技术变革或颠覆性的商业模式来创造新的市场种类。基于不连续的技术变革的案例包括，Shutterfly公司与Ofoto公司的数字图片处理技术。颠覆性创新的主要特征是开拓了新的市场，并与已有的标准和价值链不相容。
应用性创新:这种创新类型是一种解决方案型创新，可以通过挖掘已有产品的新用途为它们开拓新的市场，而且一般是通过用新颖的方式对产品进行重新组合来做到这一点。案例包括在银行的ATM机上运行的具有容错功能的电脑。应用型创新引入了新的标准，但采用了已有的价值链，只是关注中心转移了。
产品创新:这种类型的创新在当前的市场中继续关注已有的产品，通过提供当前产品没有提供的特性、功能来实现差异化。案例包括汽车中的混合引擎，手机中的摄像头。
平台创新，这种类型的创新提出了一个简化的产品层来掩盖其中的复杂性与综合性，关注新的价值主张。平台创新的案例有:微软与英特尔公司重置DOS与8086微处理器。
客户亲近区域:包括产品线延伸创新，增强型创新，营销创新，体验式创新。
产品线延伸创新:这种类型的创新通过结构改变，从已有产品中创造出有特色的子品类。产品线延伸创新的案例有:在汽车行业中引进小货车与多功能运动车(SUV)；在运动服饰业引入跑步鞋。
增强型创新:这种类型的创新延续由产品线延伸创新开始的轨迹，通过创新不断优化产品的组成部分，而且对产品的核心基础构成影响越来越少，创新对象越来越接近产品外观。这方面的案例有电冰箱的冰块制作；汽车的导航系统。
营销创新:这种类型的创新关注，在购买过程中，以有价值的客户交互过程的差异化。营销创新的案例包括:在网站中利用病毒式营销宣传一部新电影；电视展播中的产品布置。
体验性创新:客户亲近轨迹中最彻底的优化形式是体验式创新，它的其价值来源于产品或服务的体验。这方面的案例包括:商务酒店记得你喜欢的报纸；餐馆提供书本，客人可以在等待就餐时随意翻阅。
卓越运营区域:包括价值工程创新，集成创新，流程创新，价值转移创新。
价值工程创新:这种类型的创新减少了已有产品的材料成本与制造成本，但不改变其外观属性。典型的做法是将早期高成本手工集成的定制元件，设计替换为低成本的标准化部件与集成的子系统。这方面的案例包括电视，个人，电脑，手机，飞机引擎，大型计算机，所有这些都通过价值工程大大降低了成本。
集成创新:这种类型的创新通过将各个分散的元件集成为一个单一的中心化管理系统，来减少顾客对操作复杂产品的维护成本。这方面的案例包括互惠基金、数据中心管理软件、打印、传真与复印多功能一体机。
流程创新:这种类型的创新关注边际利润的提高，其做法是从生产产品的过程中减少浪费。案例包括沃尔玛的供应商管理库存流程(VMIP)，丰田公司看板管理制造流程，以及戴尔的直销模式。
价值转移创新:这种类型的创新包括商业模式的重新定位，将其从原来的市场价值链商品化元素转向更具利润的领域。这方面的案例包括从产品到其他易耗品的焦点转移——例如，剃须刀，剃须刀片，从打印机到江油墨盒，以及其他产品到服务的转移，例如，电话答录机有语音邮件，取而代之，成熟系统公司，将自身变革为执行者或外包者。
品类革新区域:包括有机创新，并购创新。
有机创新:采取这种创新类型的公司，都将其内部资源用一个增长的品类，并将公司重新定位到该品类中。在行业市场中，这种重置一般包括重新联系最有价值的客户，依据应用性创新中提到的方法，为客户发现新的问题并加以解决。这就是IBM将其重新定位为电子商务先驱时所做的。在消费者市场，重置一般包括与新的龙卷风市场重新联系。这就是微软在与网景公司争夺浏览器市场中所做的，也是柯达公司在数码相机业务中试图完成的。同时，这也代表了对产品创新的回归。所有的案例中，供应商留在同一个产品部门，重置了其产品线。
有那么多的创新类型是一件非常值得高兴的事。品类成熟生命周期中共有的这14种创新类型，那么如何从所有的选择中围绕某个特定的创新向量，选出我们需要的创新组合呢？又如何将这个组合组合转换成进入市场的项目来实际的改变竞争局面，从而从这些资本的付出中获得回报呢？
为帮助管理团队引领团组织完成一个创向量，构建一个项目组合，去完成一个开发的过程。
这个过程可以分为7个步骤:
1，概念的社会化
2，组合分析
3，分析目标品类
4，减少需要思考的创新类型的数量
5，发展有吸引力的选择
6，选择一个主要的创新向量
7，动员整个组织。
我们，都是某一战略联盟中的一员，新的时代只是要求我们在一个新的竞争空间中各尽其力。
这就是进化的本质，向前发展的势头永无止境，对各种事物的要求也越来越高。这也正是为何国家不断提高人民的生活标准，为何每年都会有新的公司成立，为何人们在职业生涯中不断学习的原因。旅途中，我们可能会觉得有些疲惫，但我们永远不会觉得厌倦。许多时候我们都想有所作为。
最后，欢迎加入创新的、竞争的行列。
