以下内容节选自《竞争战略》——（美）波特著
总成本领先战略
低成本优势能保护企业轻松应对五大竞争力，主要原因在于当行业竞争激烈时，效率不高的企业首当其冲会受到竞争力的影响。议价压力将效益不高的竞争者挤出行业之外，在此期间不断蚕食对手的利润。
要获得总成本领先地位，企业需要占有较高的市场份额，或者具备其他竞争优势，比如优先获得原材料等。此外，企业涉及的产品要易于生产，开拓多种相关产品来分担成本，要服务于主要的消费群体，实现较高的销售额。
采用总成本领先战略，要求企业进行较高的前期投资，购买一流的设备，实施激进的定价并负担启动损失，从而持续不断的赢得市场份额。企业获得较高的市场份额，会进一步提升采购的经济效益，进而降低成本。
一旦获得了第一成本优势，就会给企业带来较高的利润，这些利润可以用于投资新的设备或者先进的设施，有助于企业保持成本领先的地位，这在投资活动可以说是保持低成本优势的前提条件。
差异化战略
差异化战略的实施，提升了消费者对企业的品牌忠诚度，他们的价格敏感度也较低。如此一来，企业就能抵制竞争者发起的进攻，此外，差异化战略还能为企业创造利润，使企业不需具有低成本竞争优势。
消费者普遍忠诚度较高，使得竞争对手不得不应对企业提供的独特产品或者服务带来的挑战，这无形中会帮助企业在行业内制造进入壁垒。差异化为企业带来较高的利润率时，有能力对抗强大的供应商，买方也会因为没有其他可选的备用供应商，不得不选择企业的产品或服务，导致其对应的价格敏感度也较低。
最后，实施差异化战略的企业，获得了消费者对品牌的忠诚，还能比竞争对手更好地应对替代品威胁。
实现差异化战略会阻碍企业获得较高的市场份额，差异化战略要求人们意识到企业生产某类产品，或者提供某类服务的独特性，这与较高的市场份额本身就相悖。
实际中，更普遍的情况是，企业为实现差异化，往往要放弃低成本优势，因为差异化战略对应的措施和行动本身成本较高，如广泛的市场调研、独特的产品设计、用料上乘或者企业大力投入。
虽然对于成功实施差异化战略的企业，业内大部分消费者都会认可其卓越的品质，但并非所有客户都愿意或者有能力承受较高的价格，像卡特彼勒重型机械产品的价格较高，同时也占领较高市场份额占的例子就不多见，对于大部分企业未必能做到差异化战略和总成本领先战略兼而有之。
实现差异化，就丧失了其对于竞争对手的低成本优势。
进退两难
对于三大通用战略（总成本领先、差异化、集中）企业可以根据自己的情况，应用这些可靠的方法来应对竞争力。
若企业无法沿着上述任何一个方向制定战略，就会处在非常不利的竞争地位，即面临进退两难的境地。
这样的企业没有市场份额、资本投资，但却很想实施总成本领先战略，或者希望在全行业范围内实现必要的差异化，或者在一个更加狭窄的细分领域里通过集中战略、差异化或者低成本优势，但结果必然是无法实现。
企业若进退两难，则肯定无法获得高利润，而且企业可能损失大量要求低价的客户；或者只能通过降价，从那些实施低价的竞争对手处赢得一些客户资源。可惜的是，进退两难的企业还要损失利润高的业务，眼睁睁看着那些专攻高利润群体的企业、或者实现了差异化的企业，将业务的大部分利润掠。
进退两难，还有可能使企业饱受公司的定位界定模糊之苦，不同战略对应的组织安排和纪律制度也难免会有冲突。
