班组的中心任务是搞好生产，班组的一切活动都是围绕着这个中心进行的，所以作为班组长必须做好生产过程的控制管理。

01 在生产过程中的关注要点

首件确认

（1）首件的概念。现场管理中通过对第一件（或第一批）产品进行检验确认，可以避免发生批量性生产的错误。在通常情况下，每班或每种产品投入生产后产出的第一件产品被认为是首件，如果该产品检验合格，则说明目前的制程有能力制造合格品，反之，则说明还需要改进。至于具体的首件产品数量是多少，则要根据生产的特性来确定，一般的原则是5件。

（2）首件的产生。各班组要把每天或每个机种开始生产的前5个产品送品质部检查，从中挑出一个合格品作为首件品进行管理，如果检查中发现没有合格品或产品严重不良，则说明目前的制程不良，不能批量投入生产。

（3）首件的确认与管制。首件产品由品质部人员判定合格后，由现场班组长接收并确认，确认后首件产品连同其检查表一起放置于设在现场的首件专用放置台上，直到本首件管辖的时段（最多一天）完成为止。首件产品要按程序文件规定的方式去管理，主要管理事项包括签收、贴标签、建台账、更改、承认、发出等。

（4）首件产品的用途。因为首件产品是经品质部检验合格的，所以，班组可以用它来和制程中的其他有疑问的产品进行对比，以便统一认识。

样板管理

（1）样板的分类。现场的样板通常可以分为两大类，即良品样板和不良品样板。良品样板就是各项性能和外观指标均符合产品标准的样板，通常只有一个。不良品样板是指某项性能或外观指标不符合标准的样板，可以有许多个，但在使用时一般只选取两三种具有代表性的不良项目即可。

不管是良品样板还是不良品样板，均要放置在操作员的操作位置附近，使操作员容易获得。

[if !supportLists]（2）[endif]样板的日常管理。

-样板应获得工程技术部承认，并在相关标签上签字盖章

-样板应每日进行点检，必要时建立点检记录

-样板使用时需妥善保管，严防损坏、变性

-外观样板要定期确认外观状态，及时更换受损样

-定期进行认可，把认可结果写在履历卡上

-良品样板要用非红色的牌子做标识

-不良品样板的不良内容可以根据需要适时更换

-不良品样板要用红色的牌子做标识，并注明不良内容

-不良品样板也可以一件产品包含多项不良

上下班管理

一个完整的过程需要有始有终，工作也是如此。通常刚上班10分钟内班组容易出现各种状况，如人员迟到、旷工、情绪差、不稳定，材料出现缺料、品质差，机器出现异常、故障或缺工艺文件等。要下班时总体上可能比刚上班要稍好一点，但出现的状况中人员方面的因素会更多些，如人员早退、上厕所、串岗、聊天、怠工、心情浮躁、做事敷衍等。另外，下班时的收尾工作也可能做不好，如台面忘记整理、忘记关灯、忘记关电源等。

作为班组长，该如何做好人员的上下班管理呢？一般来说，主要是需提高员工的素质，确保员工能自主管理。

（1）班组长应以身作则，凡事自己先做好，并在平时工作、开会和培训中多言传身教，对员工起到潜移默化的作用。

（2）经常总结在该时段容易发生的问题，以此建立相应的对策，形成制度并严格执行。

（3）从管理机制上采取预防措施，消除人员的思想影响。

关注新手

所谓新手是指新入职人员、新近提拔人员或轮（转）岗人员等。作为班组长，要注重对新手的管理，以防止新手因岗位生疏而发生问题。在平时的工作中，对他们要进行重点管理，派专人负责，明确指导人员的职责，并严格把关；定时巡查，首件确认后，每隔两小时再去确认工作结果。

工程更改

（1）工程更改内容。工程更改指的是在产品制造过程中有目的地改变机器、材料、方法和环境等方面的状态或指标的行为。实施工程更改的目的是为了改善制造工艺，更好地满足生产的需要。有工程更改情形发生时，一定要使用“工程更改通知书”。工程更改常见更改内容主要有以下8个方面。

—变更产品指标，包括在制品、完成品和成品等所有阶段的产品指标。

—变更作业方法，如改手焊锡为机器自动焊锡等。

—变更生产材料，如改换材料的规格、材质、品种或者供应商等。

—辅助材料变更，包括改参数和换品种等。

—更换机器设备，如因机器设备故障而改换或修理等。

—更换仪器仪表，如因仪器仪表不良而改换或修理等。

—变更生产场所，如调换车间或新开生产线等。

—变更现场环境，如改变生产现场的温湿度、太阳光照、污染等。

（2）工程更改步骤。工程更改是令现场最头痛的问题之一，发生工程更改时工程部会发“工程更改通知书”到各相关部门，如果条件许可他们会及时修改相关的技术文件（如作业指导书），并一同发出，但如果情况不允许，他们通常会先发“工程更改通知书”，稍后再发修订好的关联技术文件。

当现场接收到“工程更改通知书”时，班组长应紧紧盯住相关的变更事项内容，密切观察变更实施后的结果，做到对变更内容心中有数和有效控制，并掌握第一手资料数据。具体的操作包括以下内容。

—记录更改的实施日期、时间，必要时记录需要变更的产品号码。

—重点关注与更改内容密切关联的工序，掌握变更结果。

—详细确认实施变更后的第一批产品（一般是3～20件），找出问题点。

—把变更结果报告给上级领导。

02 在生产过程中的异常处理

异常及异常的发现

异常就是生产过程中发生的各种问题和不正常现象。异常起初有可能很小，如果及时控制的话一般都能化解，但如果未及时发现或控制不力，则可能扩大，严重时甚至酿成事故。班组长实施过程管理的主要目的就是消除异常，确保生产过程稳定，并进一步在稳定的基础上寻求改善机会。发现异常主要靠经验，所以，班组长日常工作中就应注意总结。通常而言，班组长可通过如下途径获得经验。

（1）每天进行工作总结，并每月汇总一次，提炼出精华。

（2）善于发现员工们的亮点，及时总结并推广。

（3）树立工作中的参照标准，定期观摩、学习和对照。

（4）慎重对待领导的各种指示，并反复地体会和理解。

（5）借助管理工具，如控制图、趋势图等，通过对这些图表进行科学分析，找出工作中的异常兆头。

异常发生的处理原则

（1）临时问题临时解决。临时问题指的是在一段时间内存在，而另一段时间内有可能会自动消失的问题。当出现临时问题时，班组长一定要掌握实施更改的时效。

（2）突发事件果断处理。突发事件指的是突然发生的影响生产秩序正常进行的事件。由于生产现场人多事杂，突然发生一些意想不到的事情在所难免，这就需要班组长沉着冷静，果断作出决定，稳住局面，并把负面影响降到最低。

当突发事件发生时，班组长应该按要求处理问题。

要求一：在第一时间赶到事发现场，指挥大家采取紧急应对措施，先稳住现场局面。

要求二：及时通知事件的责任部门和关联部门，全力配合管理者分析事发原因。

要求三：果断采取措施，解决问题，落实责任，验证采取措施的结果，并积极寻找预防和控制措施。

（3）重大问题第一时间解决。所谓重大问题指的是问题属性比较严重，影响面比较大的事件。对于重大危害性事件，如果不及时处理的话后果可能会更严重。所以，班组长一定要在第一时间内处理它们，而且不管处理结果如何，都要把具体的处理措施和最新状况向上级领导报告，听候领导指示。

03 人员与工位管理

人员流动状态看板

（1）人员动态看板的适用性。人员流动状态看板主要适合于在离散型企业里工作的班组使用，不适合于流水线作业的班组使用。使用迫切性比较强的部门或班组主要有：IQC、物料组、动力班、实验班、技术部、业务部、管理部等。

（2）人员动态看板的制作与管理方法。

方法一：按班组列出人员清单，识别他们可能流动的场所，制成表格，打印或KT板形成看板

方法二：以粘贴或悬挂的方式安装在班组最显眼的位置

方法三：类别有白板、纸条等，作用是标示人员的流动状态

方法四：通常由部门管理者制定人员管理或者由值日生管理。管理事项主要是清洁、维护和确保有效等

方法五：标示内容要明确，标牌不会自行滑动或脱落

方法六：员工的流动状态要一目了然，一方面有利于员工自律，另一方面也可以规范现场管理秩序，防止人员擅离岗位

工位顶替管理

（1）工位顶替的时机。人人都有三急，工位顶替的时机正是这些“急”的时候。

（2）管理方法。有人要离位，就要有人去顶，班组长在平时的工作中，应注意预备工位顶替的人员。

特殊工序的管理

特殊工序指那些在制造过程中担当特殊特性操作的工位。特殊特性是指产品在制程中显得比较关键或特别的某些具体指标，通常包括产品特殊特性（比较特殊或关键的与产品指标及其零件有关联的特性）和过程特殊特性（比较特殊或关键的工程技术参数）。

特殊工序的管理办法有两种：一是连续进行监控，确保每件产品都能在后续的过程中得到检验和试验；二是把该工序交给授予资格的人员去完成。实施连续监控的目的是保障该工序的操作过程符合标准，结果符合要求；交给有资格的人员完成是因为这些人拥有可以把该工序做到位的能力和经验。

04 落实“三检制”

“三检制”的定义

“三检制”就是三种检验方法制度，其内容包括自检、互检和专检。自检是作业者在每项作业完成后对自己的作业内容所进行的确认，即自己检验自己；互检是下一道工序的作业者在开始作业前对前道工序的作业内容所进行的确认，即别人检验自己；专检则是指专门的检查人员实施的专项检验。

落实“三检制”的方法和技巧

05 控制好生产进度

生产进度是衡量生产任务能否顺利完成的重要指标之一。作为班组长，必须做好生产进度的控制工作。

认真执行生产计划

加工作业分配

加工作业通常具有下列特点：作业场所在生产线外；作业时间有一定提前性；作业量仅在日生产计划中有所反映；作业人员一般都是排拉后的富余人员；作业位置不一定能固定。鉴于上述情况，班组长有必要灵活地管理加工作业，在具体分派时应遵守下列方法。

（1）一定要设置必要的提前期，确保不耽误正常作业。

（2）选择位置时应注重方便、就近的原则，减少重复搬运。

（3）加工作业的量可以依据平时生产经验灵活增减。

（4）班组富余人员数量的多少也可以作为灵活调节的依据。

特别提示：

班组长安排加工作业时要注意加工位置、加工流程、加工时间、加工数量这四个问题。在这四个问题中后两个取决于生产计划，不是管理的重点；前两个问题具有很多可变因素，是实施管理的重点。

特殊情况应对

[if !supportLists]（1）[endif]任务不能完成时。在企业日常生产中，难免会出现任务不能完成的情况。比如，当机器设备发生临时故障时，就会出现生产速度下降或停顿的现象；当材料供应欠及时时，就会出现因品质欠佳而不能完成任务的现象；当人员不稳定时，就会出现作业效率下降的现象；当制程发生异常工艺问题时，就会出现产品直通率降低、不合格产品率增加的现象。这些问题的发生，都可能导致生产任务难以完成。不管是什么原因，班组长都应冷静分析，认真采取应对措施。

[if !supportLists]（2）[endif]出现紧急任务时。紧急生产任务泛指那些需要打破常规生产计划节拍，先行制造，急于出货的产品生产，它不同于常规生产任务。通常而言，紧急生产任务在形式上暂时打乱了正常的生产秩序，由于来得突然，会出现生产准备不一定就绪的情况，如缺工具、夹具等。既然是紧急任务，则出货紧急，没有太多的回旋时间处理争议问题，生产、检验、试验和实验的步骤需要加快，甚至部分省略。

06 掌握好生产速度

速度的测试

速度是一组直观的数据，对于企业生产来说，生产速度主要表现在流水线和机器加工的作业中。一般掌握和控制生产速度的直接责任人是管控现场的班组长，其他人员都无权调节。对于流水线的转动速度，可以用秒表加米尺的方法测量获得。

速度的控制

通过测量得知的生产速度，需要班组长在实际工作中进行调节和控制，以便完成产量，满足计划的要求。班组长可通过以下途径来控制速度。

（1）控制硬件。生产线运转发动机的调速器，按规定直接调节。

（2）控制软件。生产管理规章制度和相关信息，主要是针对生产运作的实际状态进行调节。

适时调节节拍

调节生产节拍主要表现在离散型企业的制造过程中。一般掌握和控制生产节拍的直接责任人是生产现场的高级主管，班组长应该属于推动者或执行者。就整个生产过程而言，节拍可以用下面的方法来操控。

（1）节拍要因生产形势而变，生产任务急或士气高时宜变快，反之应变慢。

（2）在欲变快前，应先造一点儿声势，以便达到加油和鼓励的目的。

07 规范搬运环节

搬运计划拟订

搬运计划是为确保生产顺利进行而事先拟订的关于物料装卸、转移和放置等事项的活动方案。搬运计划一般应包括如下内容。

特别提示：

班组长在接到生产计划时就应该着手制订这项计划，并在搬运正式开始前制订好。

（1）确定搬运的作业质量、效率、成本等。

（2）规划要搬运物料的种类、数量、时间等。

（3）选择最优化的搬运方式、方法、路线、速度等。

（4）事先准备要使用的器具、工具、防护用品等。

（5）搞清楚与搬运相关联的部门之间的联系、权责等。

搬运过程控制

搬运过程控制是指为了达成搬运目标而采取的一系列作业技术和活动。控制的目的是为了防止各种被搬运的物料发生损坏、丢失和变质等。具体内容如下所述。

（1）搬运人员的招聘、培训、考核、经验、成绩等。

（2）搬运设备的选择、认可、维护、修理、应用、改造等。

（3）改善搬运环境，如铺路、防滑设置等。

（4）建立必要的规章制度等。

（5）规定搬运权责，明确分工，控制运作。

（6）分析和总结搬运效果，优化搬运方案。

（7）每次搬运前先制订计划，然后按计划搬运。

（8）提升人员素质，文明装卸，礼貌作业。

搬运器具管理

搬运器具指的是搬运过程中所使用的设备、机械、工具等。搬运器具是实施有效搬运的物质和技术基础，对搬运器具的管理将直接影响到搬运质量。搬运器具管理更偏重于日常工作中使用特性的管理。

特殊物料的搬运技法

特殊物料是指那些具有特殊的物理性、化学性、工艺性以及其他方面性能和功能特性的物料，如汽油、压缩气体、液化气体、农药、硫酸，或超长、大、重物料，及放射性物料等，这些物品在搬运时都需要遵守特殊要求。

优化流程结构

优化流程结构是建立在熟悉掌握现有流程结构优缺点的基础上的。有经验的班组长通常会通过总结生产成绩，把那些具有重要影响作用的因素识别出来，这样做能加快生产进度，还能使人员操作变得轻松和默契。