新招了一名培训专员，87年的男生，此前是在同行业里的某公司负责培训工作。面试时结构清晰、表达流畅，在谈到一些具体培训项目策划与实施等问题时，他都能说出个一二三。让我和另外一位面试官眼前一亮的是，他现场给我们看了一份《新入职员工试用期间跟进辅导方案》，并介绍说这是他制订的在原单位正在实施的代表性项目。近20页的资料里，有制度、有流程、有表格。在就这份资料交流了近10多分钟后（诸如为什么要做、实施效果如果、过程中各部门的配合度如何等问题），我们对他的评价加了一条：有培训管理思维，具有制订方案与流程的实际经验。而在最后的试讲中，他所呈现的PPT排版美观、页面整洁清晰，最终我们对他的授课能力评价为虽不优秀但也OK。而在同他以往领导的侧面沟通中，也评价此人不错。基于这些，我们最终发出了录用offer，并得到他的肯定回复。
在他入职的第2天，作为部门主管，我就公司情况、部门情况、工作职责、工作期望以及试用期间工作安排等与他做了1个小时的面谈。就1-3个月试用期内工作安排，我拟定了一份《试用期间工作任务书》，并逐条同他解释、说明，在问及任务量和难度时，他说：以前都是这样做的，没难度。在他了解整份任务书的内容并认可后，资料由他签名留档，作为提出转正申请的依据。
他接手的第1项工作，是协助另一培训专员做培训需求调查，并通过此项工作认识公司各销售部的主要负责人。因为是协助性质，在工作开展方式、工作结果汇报、方案制订等工作中，都是另一同事在主导，而他只是偶尔补充几句，看不出他有哪些特点。
他单独做的第一项工作，是配合公司销售部开展一场区域终端培训。在安排工作时，我和他介绍了以前公司开展此类培训的流程、具体作法、需要对接的部门及相应注意事项，并介绍了对接部门的主要负责人给他。在认识对接部门2天后，我收到对接部门负责人的微信，问我这个是不是90后？问其原因，说他工作沟通时以领导命令式口吻，感觉不舒服。我当时解释是新来的同事，还在适应公司文化，对方也就没说什么。随后他开时执行这项工作中最紧急的子任务——考察培训场地及与拓展教官交流。当时销售部选定了2个培训场地，需要他考察后确定选哪个，并要实际测量场地尺寸提供后期制作物料时用。他是当天下午五六点钟到达目的地的（目的地距场地距离十几公里），但直到第2天下午三点多，我们才在微信群里看到他发的第一个场地的图片及评价，他说场地住宿环境太简陋、潮湿，建议不用，并说一会再和拓展教官去看第2个场地。两个场地之间是有一段距离的，我当时就担心他时间不够，就问他怎么下午才看场地。他回复说：拓展教练火车晚点，等教练接上他，时间就这样了。我当时虽然心里疑惑（拓展教练晚点，并不影响你提前去查看场地，你可以自行先去1个场地的，然后和教练约另一场地见面就可以），但也没多说，就提醒他：像这样简单的出差任务，出差时间不能太长，今天要赶回来。后来在五点多的时候，我们在群里看到他发的第2个场地的图片，并说这场地不错，建议定这个，还说等明天他会用草图大师画场地模拟图。出差回来后，他用了近1天半时间画场地草图，但当问他需要制作哪些物料时，他却说不清楚。在物料制作确认时，他又两次否定自己先前提供的尺寸，这让物料设计部门很不爽。关于会议室，他说那里有大、小两个会议室，问他到底要用哪个。他说两个都可以，收费是一样的。然而在布场时，酒店方却说用大会议室要加收九千块钱的使用费。而在安排房间时，又发现房间没有洗漱用品提供，找到酒店他们却回复说这里军营，提供又要加钱。加上这些费用，就超预算了。销售部的同事很火，就问当初是怎么看场地的。而在培训进行中，会议室麦克风坏了，他自己在那修理，而不是找酒店工作人员解决，最后导致培训时间延后。具体工作进展及发生的这一系列小问题，他出差的那几天从没汇报过。当出差回来，我主动和他谈这次出差工作进展状况时，他说了推广部安排工作杂乱、销售部没租车、湖南人太狡猾，但对自己未做到位的事却没有提及。在另一位同行出差的同事提到会议室问题时，他才说轻描淡写地说自己细节没做好，以后注意。
随后，他开始就另一培训项目与另一公司沟通，在沟通过后近10天里，没看到任何进展，问他说在做。催了再催，终于交了一份方案，但方案很多内容都不完善，问他为什么。他说才沟通1次，还要多次沟通的。而我们通常都在第一次沟通里，就要全方面去了解一些信息，并基于信息在一周内出框架方案。无奈就让他拿着方案去和对方沟通，回来告诉我说：对方说先不做。问其原因，说是有其他工作安排，要再考虑一下，再细节点，他又说不清楚了。后来我与对方沟通时，对方说：因为现在有些小型的培训会，这场大的要和大区经理讨论后再确定时间。我又和他说了，并让他过几天再跟进下，每2天，他又去找对方沟通了一次，回来时同事问他沟通的如何，他一副无奈的表情说：我想要了解的信息，他一点都没没告诉我。
他接手的另一个培训项目，是自己独立组织一场区域终端培训。在距培训开始10天的时候，问他场地、人数、课程讲师，他都说还没定。问他怎么沟通的，他说：推广部的**太忙了，没时间召开碰头会。问他为什么不找销售部，他反问：该找销售部的谁？在和他当面沟通，指出他工作问题时，他却说：我知道你是在针对我……
眨眼间，3个月的试用期已过去一半，《试用期间工作任务书》所商定的任务大部分都还没开始做。他经手的几项工作，要不没结果，要不就是细节问题多多，协同配合的同事对他还颇有微词。作为直接主管的我，对他的期望也由刚开始的10分逐步降到了现在的不到5分，并在考虑是否要放弃他重新调整。
一个在原来公司有很多成功经验、工作结果也还不错的人，为什么来到新公司后，却表现平平呢？是文化问题、管理问题还是人的问题？诚然，说每家公司的文化各有不同，管理者的风格也各有差异，这些都会影响到员工个人能力的发挥，但抛开这些因素，一名新员工该如何更快地融入到新团队、发挥出能力呢？通过上面的极端案例，就新入职员工如何融团队做出成绩，谈几点看法：
1.作为有经验的员工，在你进入新公司时，都是带有原公司的经验与作法的。在进入新公司后，不要急着用旧公司经验去评价或否定新公司的作法和新公司的人，而是先观察现有岗位上的同事是如何做的，实际应用新公司现有的作法后，再就自己的体验去提改善建议，毕竟存在即合理。
2.作为知识型员工，我们的工作都通过与其他部门的沟通、协作才得以完成的。在进行跨部门的沟通时，首先要充分理解对方部门的职能，学会换位思考。有时你认为非常重要的事情，因为部门职能的不同，对方部门可能就觉得不重要；其次，在沟通时，要多一些协商，少一些命令。因为平行部门之间是不存在行政管理关系，同时绝大部分成年人认为命令式的沟通方式是不舒服的；第三，在沟通了解到基本信息后，可以多提建议让对方作选择问题，而不是总让对方解答开放式的问答题；第四，为提高沟通效率，当对方不能给你时间时，你可以试着提出一个时间，再征询大家的意见。
3.很多新人说：我在以前公司时，领导都是放手让我去做。为什么刚来这里里，领导总要关注我工作的细节呢？首先是因为你刚来，对公司了解有限，而新员工的出错概念又大些，他通过关注工作细节，将出错的可能性降到最低。其次是因为领导对你能力的状况了解度不够，他只能通过对你工作细节的关注来判断你的能力程度，从而好知道哪些可以放手给你做、哪些不能。聪明的新员工，要学会把握住领导安排的每一件事情，要快速做好，从而加深领导对你能力的信任。如果领导交待你一件事，你做错一点，再交待一件，你又做错一点，那会极大的影响领导对你能力的评价，从而会导致对你工作关注的更细，毕竟信任都是一点点建立起来的。
4.主动与上司沟通，通过沟通，了解上司的风格与要求，从而更好地开展工作。明明上司非常注重工作效率，但你每项工作都要晚个一两天才能做完，上司对你评价能高吗？上司安排你一任务，十多天了，你从没就工作进展情况状况同上司作汇报，上司对你能满意吗？新人初入公司，要不断加强对公司的了解，包含制度的，工作任务的，等等。除了自己观察、查资料，更多时候是在同上司的沟通中获取信息。那怎么同上级沟通呢，就是要学会主动同上司汇报工作，让级司了解你的工作进度；主动同上级谈工作开展的新想法、新建议，让上司知道你有思考、求上进……通过这些沟通，进一步强化上司对你的认识和了解。随着上司对你能力了解的加深，你也会得到更多展现你自己的任务与机会。
sta�t��Pп
