心得感受：
这一章是所有项目经理、高管必看的一章，详细介绍了项目团队成员，尤其是管理团队成员应该如何挑选，项目经理应该具备什么样的品质和技能，支持角色或破坏角色都有哪些，项目组织构成等。
越来越觉得这本书是写给高管层的。高管对项目持续成功的影响是至关重要的。
一个项目团队包含：
（1）项目管理团队（4.6包含项目经理、行政人员、职能/技术人员）
（2）项目执行团队（来自于职能部门）
PMBOK对应章节：
• 项目资源管理。
• 规划。
• 项目人员配置。
PMBOK对应学习知识点：
• 项目团队的意义。
• 人员配置的程序和环境。
• 人员配置部门经理的角色。
• 企业高层在人员配置中的角色。
• 项目经理所需要的技能。
• 项目经理应该帮助项目团队成员在项目中一边工作一边学习成长。
几道错题记录：
4.很多人相信训练某人项目管理能力的最好的方法是___。
A.在工作中训练
B.大学研讨课
C.项目管理的研究生课程学习
D.专业的研讨课和会议
5.在与部门经理进行人员配置的谈判时，你需要一个有 7级技能的 工人，而部门经理告诉你，将会分配给你一个6级和一个8级的工人。你 应该____。
A.拒绝6级的工人因为你没有培训的责任
B.要求部门经理调另外的两个人
C.要求项目的发起人进行干涉
D.很高兴！你有2个工人
7.当一个项目开始进入收尾阶段的时候，项目经理应该____。
A.释放所有不重要的人员使他们被分配到其他的项目中去
B.等待直到项目正式结束时再解散项目团队
C.等待直到部门经理正式提出解散团队的请求
D.与其他的项目经理交谈，看他们是否能接收自己的团队成员
第四章 组建项目管理办公室和项目团队
前言
项目管理要求整个群体为实现一个目标而努力。项目管理的组织由以下人员构成
PO与PMO不同，PO为全职，PMO为兼职委员会。PO可以是一个人，根据项目大小而定
4.1 人员配备环境
与环境有关的主要问题：（1）人员执行问题和人员政策问题——不解决容易造成混乱；（2）存在于项目-职能交界处的问题。职员需要向部门经理和项目经理双向汇报，谁管薪酬听谁的。
对人员配备最有影响的是项目经理。项目经理需要（1）树立诚实正直的作风；（2）培养互相信赖的工作氛围；（3）同时具有商务管理能力和专业技术
项目经理在人员配备方面的目标是：
• 努力获得最有效的可用资源，并充分开发他们。
• 为所有工作人员提供一个良好的工作环境。
• 保证所有的资源都得到有效利用，如果可能的话，满足项目所有要求。
4.2 项目经理的挑选
这一段非常重要，说明了从高管层面如何为项目选择项目经理，对于我们项目经理来说，应该具备怎样的性格和技能
1.项目经理的主要职责
• 在有效的资源和在时间、成本及绩效或技术约束下，实现最终目标。
• 达到合同约定的利润目标。
• 做出所有必要的决策，无论是临时性的替代决策还是最终方案
• 作为客户（外部）、高层管理人员和部门经理（内部）的沟通中心。
• 在时间、成本和绩效或技术约束下，就必须完成的工作包的资源配置与职能部门“谈判”。
• 尽可能解决所有冲突。
2.项目经理隐含的职责：界面管理、资源管理、计划编制和控制上的能力
3.项目经理个人特质、性格和技能
（1）个人特质
（2）性格：性格决定能发挥多少技能
（3）技能
（4）了解自己和下属的优势及不足，几点办法让下属发挥最佳效用
• 项目经理必须知道下属应该干什么。
• 项目经理必须清楚地认识到自己的授权和局限。
• 项目经理必须知道下属与他人的关系。
• 项目经理必须知道是什么导致最后工作圆满完成的。
• 项目经理必须知道下属的不足在什么地方以及何时会表现出来。
• 项目经理必须明白怎样去做可以纠正不满意的地方。
• 项目经理必须让下属感觉到领导对他们很重视。
• 项目经理必须让下属感觉到领导对自己充分信任并且期望自己取得成功。
4.3 项目经理和项目集经理的技能要求
本节介绍了项目集经理的十个特殊技能，毕竟仅仅依靠专业技术知识或纯粹的管理技巧的经理时代已经不复存在了
（1）团队组建能力
有效的沟通
真诚的关心团队成员专业技能的培养
对项目负责
（2）领导能力
表现为：在很少甚至没有授权情况下与部门经理和下属有效沟通，决策能力，处理冲突的能力
依赖于项目经理个人经验和在组织内的信誉
管理模式的特性：
个人特性：
• 项目管理经验。（年轻人哇）
• 有创造力、热情。
• 应变能力。（有时候反应慢）
• 受人爱戴，有说服力。（缺乏）
• 创新思维。
• 有组织、有纪律。 （这一点我比较缺乏，需要锻炼）
（3）冲突解决能力
建立有利工作环境，促进成员积极参与减少不必要的冲突
有效沟通，如定期举行进度状况检查会议
充分认识冲突，制定有效措施避免冲突
（4）专业技术知识
深入了解专业技术
熟悉市场
商业环境
（5）规划能力
沟通和信息处理能力
与职能部门负责人谈判获取支持
确保项目相关信息的书面记录
注意计划是否过度
（6）组织能力
PM：社会关系构筑师
工具：项目计划、责任矩阵
项目经理需要：组织能力、清除项目目标、良好沟通渠道、领导能力、得到高管支持
（7）企业家才干
宏观管理观念
充分考虑利润、客户满意度、未来发展、市场培育
（8）行政管理能力
工具：会议、报告、评审、预算和进度控制
（9）管理支持构建技能
影响因素：长期可靠性、项目预见力、项目对其他项目的优先程度、PM自己是否能干
（10）资源配置能力
编制详细有效的项目计划：要执行的任务、预算、进度、人员及与其上司达成的协议、里程碑
4.4 挑选项目经理的特例
四个特例：
• 用兼职代替全职。项目很小（T、C）。
• 几个项目由一个项目经理管理。优先级低的易被忽略
• 项目由部门经理代管。 忌：让职能经理兼任——利益冲突
• 项目经理的角色由总经理担任：最坏情况，自己项目容易投入大量资源，影响正常工作
4.5 新一代项目经理
必备技能：
商务知识：有效实施风险管理的必备基础
风险管理：最关键技能
整合技能：项目规模扩大，整合复杂性更明显
4.6 职责和工作描述
对应PMBOK项目资源管理中内容，这部分内容还需要学习指南
项目管理团队里的职位
4.7 组织人力资源的配备过程
1.两点关键
制定人力资源管理计划
项目经理与部门经理相互信任
2.配备项目办公室成员：
（1）PO为专职人员
（2）从三类中选拔：积极的项目成员、可能提升或调任的职能员工、外部申请者
（3）PO通常具有不同类型项目经验，严格自律
（4）项目经理有权免除PO职务
3.团队成员：由职能经理聘任，需要与职能经理协商，可能需要高管确定优先级；项目经理不能直接处理，需要通过职能经理，即使免除也要做成调任
4.项目中的人员被踢出项目的原因：
• 不遵守规定、政策和程序。
• 不服从已有的正式权力关系。
• 认为他们的地位比对公司的忠诚更加重要。
• 过于注重技术而不顾预算和进度计划。
• 不胜任。 （现场处理纠正；安排到不重要的活动；开除）
4.8 项目办公室
1.PO职位可能是项目副经理、项目助理，便于代表公司与客户沟通
2.PO职能：
• 作为内部控制和客户报告的信息中心。
• 控制时间、成本和成效以符合合同要求。
• 确保所有的工作要求都有记录并分发到各个关键人员手中。
• 确保所有的工作都有合同的授权和资金的供给。
3.PO主要活动
• 整合活动。
• 内部和外部的沟通。
• 根据风险程度和不确定性编制进度计划。
• 有效控制。
4.在PO轮岗培训，是培养优秀项目经理的好办法
4.9 职能团队
职能经理需要参与人员配备会议
项目经理和团队需要了解每个成员的职责和职能
明星职员，对项目成败起到关键作用
4.10 项目组织图
项目开始阶段首要任务之一是设计组织图，并确定项目与母体组织结构的关系
组织图是为了方便客户，让客户感受对其项目重视；与真实情况有出入
4.11 项目管理实施团队的挑选
4.12 新任项目经理常犯的错误
项目经理最常犯的20个错误
• 认为一名有效的领导人员应该多多关注细节。
• 假装知道得很多，不乐意与真正的专家沟通。
• 试图让人准备一份要求过高的进度计划，而部门经理又很难支持 这个计划。
• 过度依赖重复性的、缺乏弹性的过程。
• 忽视问题，认为问题总会解决的。
• 不能与职能经理共享成功与失败。
• 提供不必要的功能，给可交付成果“镀金”。
• 不知道项目相关方和发起人想要获得什么。
• 不能全面理解需求。
• 拒绝寻求帮助。
• 忽视那些需要项目经理亲自解决的问题。
• 相信救世主和奇迹，不相信有效的领导。
• 试图以不能做到的承诺激励团队成员。
• 不能理解他的项目和公司其他项目之间的相关性。
• 拒绝向客户承认错误。
• 耍大牌。
• 不能理解内部政策和外部政策给项目带来的影响。
• 不愿意说“不”。
• 不能决定哪些障碍需要去克服。
• 不知道何时去克服存在的障碍。
