041讲：领导争锋 | 为什么合伙制不长久！
在讲“团队型领导”那一节中，讲了这样一句话：所有的合作，本质上都是资源互补，而资源没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么合伙制企业的稳定性最差。宁老师当时特别强调，这句话大家不用搞懂，你只要有这样一个概念就可以了。但是，很多同学在后台留言，还是特别想知道为什么这样说，后台回复，一两句话说不清楚，索性今天用一次课的时间把这件事给大家讲清楚。
1.案例分析
好多年前，我认识的两个人合伙创办了一个公司。他们以前是同事：一个是原来公司销售部门的负责人，在新公司里面还是负责销售；一个是原来公司办公室的副主任，人比较机灵，社会交往能力也很强，所以，他在新公司里负责内务，找外面的朋友过来帮助做做账。两个人最开始的想法都很简单，就是尽快把公司的业务做起来，挣点钱。那个时候挣钱也很容易，头两年，两个人都很满意。但第三年，两个人之间的关系出现了一点问题。
问题主要来自三个方面：
a.公司的发展方向上，两个人的分歧越来越大。比如，要不要搞自己的品牌，要不要扩大市场范围。如果扩张，就要少分红、多投资，而这也意味着要承担更多的风险。两个人在这个问题上分歧比较大。
b.在公司里面谁是老大？和我最先认识的人是那个办公室主任，因为注册这些事情都是他在办理，所以，他担任了公司的董事长和法定代表人，而另外一个人是公司的总经理。大家一起出去吃饭，谁坐主位，原来不是个问题，但公司挣了钱，有点规模了，这就成了一个问题。中国人都是特别要面子的。有时候，对于重要人员的聘用提拔，两个人意见不一致，那么，究竟最后谁说了算呢？
c.一件小事，就是原来的办公室主任，现在的公司董事长经常会拿一些发票在公司里面报销，后来我才知道，其实从第一年他就这样做。后来，被管销售的那个伙计，也就是总经理知道了，因为数额不是太大，总经理没吭声，但心里却留了一个结。我和他单独聊天的时候，他和我讲了。我觉得这是一个没有办法说清的事情，人家看到的是报销了几万块钱，可是心里却觉得指不定董事长报销了多少钱。
宁向东点评：
你觉得这三个原因，有内在的逻辑关系么？有没有更深层次的原因呢？
相比之下，董事长和我亲近一点。因为他听过我的课，课后跑到我住的酒店，非要请我吃饭，和我唠叨了一晚上，请我帮助他出出主意。我和他们分别聊了几次，基本搞清了情况。我觉得他们各自的资源已经没有了互补性，进行合作的基础已经不存在了。所以，我就提出了一个把公司分拆的方案，最后逐渐变成了两家分设公司的方案。他们听取了我的建议，加上他们的运气好，后来赶上了2000年之后经济高速发展的时期。两个人后来的发展都不错，所以，和平分手，没有伤了和气。
2.为什么要分家？
为什么我要给他们提出分设公司的方案呢？我和你分享一下我和董事长的这样一段对话。我问董事长：公司发展了三年，你现在如果重新作决定，你还会与总经理合资创办这个企业吗？
他很认真地想了想，说：不会。我问他为什么。他说，公司内部的事情都是我一个人在管。公司开业第一年，事情没有那么多，我也一直帮助跑业务、做销售，那些事情我也都会做，而且我每年拉来的单子也不少。所以，我自己干这个公司也没有问题。总经理虽然销售业务的单子拉得比我多一点，但是，那也只是量变，并不是质变。他会的那些事，我也会，了不起我再请个销售主管罢了。
我就接着问他，如果你请个销售经理，你准备给他多少股权。他想了想，说：最多两成。我说，你的合伙人现在拿几成？他说，一半。我又问他，你甘心吗？他沉默了一会，没有说话。一切尽在不言中。
当时，他们在一些投资和用人上的分歧已经很明显了。我觉得如果不是他们碰到我，及时把分家这件事委婉地提到桌面上来讨论，后面吵起来，发生争执的可能性非常大。我不觉得报销的事情有多严重，因为随着后面公司做大，大家的口袋会越来越鼓，贪便宜这种事情很快就会解决。真正严重的问题是在重大决策上的认识不一致，互相谁也说服不了谁，这个最要命。中国人讲：一山不容二虎，组织不分大小，领袖永远只有一个，这是由人的本性决定的。所以，一定会有人出局。
3.散伙的本质
这件事，已经过去快20年了。类似的事情，这20年来，我经历了无数，从我自己的同学，到我身边的学生，每年都能碰上很多例。这其中有什么共性问题吗？就是我今天要讲的“资源互补性”这个概念。按照经济学的基本法则，企业就是一个 “ 资源集合 ” ，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业本质。很多资源都是可以定价的，比如，员工的劳动是资源，他获得工资和奖金，事先都可以明确约定。但是，有一样最核心的资源是无法约定的，就是股东所投入的人力资本。
股东投入到公司里面的资源，有两种：一种是获得股权的真金白银；还有一种就是股东的管理劳动。这个管理劳动最难估价，并且更重要的，是要让其他股东对这个估价认账。一旦其他股东对这个估价不认账了，合作的基础就丧失了。
当然，还有其他散伙的因素。比如，大家的战略眼光不同，大家的管理理念不同，大家是不是都搞帮派，大家是不是占公司的便宜，等等。
我再举一个例子。有一个公司，有三个股东，一个股东占60%，另外两个小股东分别是20%。这家企业是由那个60%的股东来管理的，这个股东一心想把公司做大，所以，不断地使用公司的盈利来扩大投资。而另外两个小股东希望能够分红。那分多少呢？那个60%的股东觉得分个10%到20%的红利就不错了，起码可以让这两个小股东满意，公司就这样经营了几年。
后来，这家公司做大了，谋求在创业板上市，这个时候，60%的那个股东觉得，这些年全是靠自己打拼，另外两个小股东贡献很少，每年都坐地分钱。上市之后，他的股权又会被大大稀释一部分。所以，在准备上市之前，他就想了其它办法让另外两个小股东先行退出，然后自己再想办法准备上市，大家最后不欢而散。
以上两个例子，情景不同，但是内在的道理是一样的。我希望你能把其中的道理想清楚，之后再去考虑合资合作的问题。
4.给你的建议
我从留言中看到，一些同学有计划与别人马上共同创办企业，很急迫地向我问这方面的问题。我想，随着全民创业的这个大风吹得越来越强劲，估计会有很多同学未来都会遇到这个问题，所以，我决定要特别讲一下这个问题。
请你记住，和他人组建有限责任公司、合伙企业等等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。所以，建议你在创业之前，要先做好最坏的打算，想好散伙最可能发生在什么时候，而那个时候你能不能保护自己的权益。如果没想好，我建议你就先不要动。
宁向东点评：
另外，我还想和你分享的一个观念是：马云的合伙人制、万科的合伙人制，和大家可能要搞的合伙企业或有限公司，是不一样的。或者说，创业时的合伙人制，和创业成功之后再去“定义”的合伙人制是不一样的。而且，真正成功的合伙人制，是凤毛麟角的。更多的合伙人制，是失败了的，只是你没有看到那些大多数人的命运。
有一部电影，叫做“中国合伙人”，拍得很误导人。很少有创业公司是那样诗情画意的，现实极其残酷，各种开撕令人惨不忍睹。有一次我在深圳教课，分析了一个创业公司的案例。课后一位年过五旬的老板和我讲他被合作伙伴关门打狗的故事，血迹斑斑，讲得泪流满面。搞得我都觉得，不装作难过一点，都有负他对我倾诉之信任。
今天的课后，附了去年的一篇随笔，请你参阅，是关于徐小平和新东方的一点旧事。
