《启示录》这本书里其实把产品的工作流程写的很好了，我结合《启示录》、《交互设计精髓》和自己的实际工作经验再把产品经理工作流程总结一下。
因为产品工作流程有很多种场景，比如从零开始的产品，要从产品的整体定位开始。比如进入迭代后的产品，要对产品进行优化所提的小需求。所以，虽然做了以下的流程，我们还是要根据实际情况对工作流程进行增、删、改、查。
产品经理的工作并不是一上来就先画线框稿，而是要先分析产品的底层逻辑，产品经理的工作会围绕战略、策略、执行而展开。
本文目录
一、从零开始的产品
用户场景
需求可行性市场调研
产品清晰的定位
用户分析
竞争壁垒
业务蓝图
思维导图梳理产品功能
产品的业务流程图
确定最小可视产品 MVP
用户任务流程图
产品低保真原型
UI 设计页面流程图
产品高保真演示原型
产品需求（PRD）文档
工程师开发产品 MVP
测试产品 MVP
验证 MVP 的市场可行性
二、进入迭代后的产品
产品迭代需求
需求评估
团队需求头脑风暴
三、总结
产品经理要交付的产物
一、从零开始的产品
1. 用户场景
任何需求都是源于一个场景所遇到的问题，如果没有用户场景，那么问题也不存在，就像任何发明也是源于场景所遇到的问题。我正在进行什么事？遇到了什么问题？需要什么样的解决方案？这就是通过用户场景提需求。
用户场景是一个真实的场景，人在某个时空下的一种状态体现，而且是一种有障碍（痛点）的场景。
年轻人聚会喝脾气容易长啤酒肚？
出门总是迷路
晚上饿了
流量太贵了
下班回家后好无聊
做设计的时没有免费的高清摄影图
互联网产品的用户场景：
以下举一些现有的产品的例子，我们会发现用户场景的重要性不仅仅是对产品的方案定位，后期的运营、广告都要回归用户场景。
微信、QQ：想要和朋友、家人聊天，并且可以分享我的日常给他们看的场景；
天猫、京东：上班下班没时间购物，利用躺在床上的时间买东西；
小红书、绿洲：自己没有用的产品，想要看专门研究商品的达人分享再进行购买；
Meetup、活动行：最近很想要有一些社交活动，想要在一个专门统一的平台中找适合自己的活动；
抖音、快手：一天工作特别累了，什么也不想干，想看无脑的视频消耗时间。
描述用户场景可以更加清晰传达产品所提供的解决方案，让用户身处这个场景中就能想到我们的产品，很多产品播放的广告就是给用户一个场景，因为清晰的产品定位来自于清晰的用户场景。
场景+痛点+行为
通过拆解以下广告词来了解用户场景、用户痛点、用户行为之间的关系。
累了困了喝红牛。
场景：上班期间
痛点：累了困了
行为：喝红牛
饭后嚼一嚼益达口香糖。
场景：吃完饭
痛点：口腔有味道
行为：嚼益达口香糖
怕上火喝王老吉。
场景：吃火锅
痛点：怕上火
行为：喝王老吉
怕中间商赚差价上瓜子二手车。
场景：买二手车
痛点：怕中间商转差价
行为：上瓜子二手车
练习：
题目：描述 Unsplash 的用户场景，并给出一句广告词。
结果：
场景：我是一名摄影师或者业余摄影师，有一些自己业余的摄影创作，没有商业价值，希望有平台免费推广给大家使用，从而使我的作品得到价值认可。
广告词：赋予业余摄影的价值上 Unsplash 。
场景：我正在做 PPT 和设计，其他的网站图片收费、低质量，我不想花那么多钱 我不想使用差劲的图片 。
广告词：缺图找 Unsplash。
2.需求可行性市场调研
我们为什么要做调研呢？—— 辅助决策。
首先已经知道了用户场景的状态体现，比如说做设计的时候，怎么没有免费的高清摄影图？
当需求被提出来后，并不代表直接拍板开干，还需要进行市场调研。并基于这个调研的结果反观用户是否真的存在这个需求，在公司付出宝贵的时间和金钱就把不靠谱的需求筛除掉。
这里对用户场景提炼出来的用户需求进行调研，有了对市场的深度分析，才能确定产品的定位和方向。如果没有调研，说不定已经有人在解决这个问题了，或者我们的想法只是一个伪需求。我把这里最重要的几点罗列下来，先花最小的成本去验证需求的可行性，由简单到复杂。如果一上来就是非常复杂的调研方法，耗费的人力物力大。
由简到繁：
问询法（先问身边的人）
查询法（去各个网站查询）
问卷法（拟定调查问卷）
微数据（实体采集数据）
大数据（借助后台数据）
以下是我在简书找的一份很不错的关于市场调研的方法文案， ，和作者不约而同的想到一个点，这里为什么不做用户调研，用户分析是在确定了具体的产品定位之后执行的。如果产品还没有定位就进行用户调研，就像你还没有决定开什么餐厅，就去研究你的用户群体是谁，这就有种要造空中楼阁的感觉，无从下手呀。https://www.jianshu.com/p/16aba732e7ce
3.产品清晰的定位
大学里面讲“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
产品定位就像开一家餐馆，确定开的是快餐店，就要针快餐进行研究，如果不确定产品的定位，今天想做火锅，明天想做西餐，就像断了线的风筝，漂浮的找不到定点。我们首先要根据用户场景提炼出自己产品关键词，根据关键词得出解决方案。
根据用户场景得出产品的关键词
例：谷粒多的产品定位
用户场景：在上班期间饿了！
关键词：办公室、白领、安静、饿、方便、健康
从关键词我们得出产品的解决方案：
气味不能太浓
品牌不能掉逼格
进食的声音不能大
饱腹感强
拆开即食
健康有营养
根据以前的用户场景，我们就能想到一些品牌。谷粒多的定位就是扛饿，他的定位就很符合以上的关键词
关键词对比竞品
太阳底下没有新鲜事，所以我们要解决的问题，市面上肯定有其他产品试图解决这个问题，烧蜡烛可以照亮，灯泡还是替代了蜡烛。菜刀可以切水果，但是大家都买了水果刀。我们和竞品要有不同的方法解决这个问题，并且是更好的方法。
竞品分析是多维度分析，在产品定位阶段，主要分析竞品的定位，我们需要把所有的直接竞品和潜在竞品都找出来，根据用户场景把所有的竞品的关键词都提炼出来。为什么要提炼关键词，因为关键词有助于帮助我们清晰化产品的定位。以下举例说明。
例：有了外卖，方便面销量下滑
就像方便面的定位是方便，十年前是方便，无论口感更好了还是料更多了，十年后还是方便。在朋友圈看到过几篇文章《我干掉你，与你无关》，文章讲的是外卖干掉方便面，时代抛弃你不会说一声再见。我干掉你，与你真的无关吗，作为产品经理用用关键词定位分析一下就知道了。
用户场景：晚上在家里突然饿了，又不想自己动手！
外卖和方便面：
方便面要烧开水，外卖打开即食；
方便面有添加剂，外卖是现做的；
方便选择单一，外卖选择多样化。
所以更多的人们倾向外卖，方便面的市场份额被外卖抢走了，关系还是有的，而且关系很大，表面看二者关系不大，但是本质就比方便之余谁的体验。方便面可以和外卖走不通的赛道，方便面可以换一个定位，就是去那些外卖去不了的地方。
产品的市场定位，是不会变的，不管是方便面还是外卖，实质的定位都是“方便”，在核心定位下，还要细分产品的定位，根据产品服务的特性，外卖的细分定位在城市，方便面细分可以去农村。没有一个产品是可以解决所有的问题，一个产品倾向性的解决某一个问题是最好，否则就会像 58 同城那样，内部的业务被精细化定位的产品瓜分了。
4.用户分析
用户画像
锁定小范围的群体，从受众的细节特征入手。
换位思考，用用户的视角评判我们的产品或服务。
深入挖掘，注意用户的所处环境、消费心理、情绪、动机和渴望。
展开调查，检验我们的理论，并用数据支撑理论。
锁定目标受众时，不能广撒网，应该找出受众者的独特之处。不能完全依赖人口学特征，比如种族、性别、或者其他统计学，都对精准定位受众作用不大。
用户画像的范围
年龄段划分更详细：比如 20~25 岁、25 岁~ 30 岁
受众地区：国家、省份、城市、郊区、农村
受教育程度：初中、高中、大学、研究生以上
从事的工作：学生、白领、蓝领、企业家
情绪：爱好，如：艺术、科学、社交
更深层次内容：诚实、勤奋、社区互动、家庭环境
喜欢我们产品的目的
通过用户画像，找到产品的特约种子用户
特约种子用户其实就是团队成员之一，我们作为产品经理，很少会有像乔布斯那样强大的同理心，拥有一秒变小白的能力，既然我们没有这样的能力，所以我们要找解决方法弥补这一点，最好的办法就是找出大概 5 ~ 10 个特约种子用户。
在用户画像的阶段，找出大概 5 ~ 10 个特约用户，特约用户就是对痛点非常明白的人，迫切需要我们的产品来解决问题的人，我们可以从身边的朋友找，也可以发博客寻找，最好是同城的人，便于线下进行见面。
我们的特约用户最好是能够跟着我们的产品成长，因为在产品的不同阶段，特约种子用户将会遇到不同的事情。比如：
产品未开始之前会做问卷调查；
产品有了 MVP 做第一个吃螃蟹的人；
产品的功能遇到不同的方案会来做 A/B 测试。
...
5.竞争壁垒
什么是有形的壁垒，就是我们能直接看到的，对手也能直接看到的。就像古代人打战，军队多、粮食充足、人才广、城墙高、这都是有形的壁垒。
在现代比如：
团队（海归、大厂、名校）
技术（先进、强大）
资金（充足）
分发平台（多）
硬性资源（多）
...
如果有这么多有形的壁垒，基本上就是一家硬性条件很牛逼的大公司了，如果是在大公司孵化产品，这是非常优渥的先天条件，就像人的出生一样，有些人一出生就有一把好牌，但是否能把一手好牌打的更好，或者是把一幅烂牌打的好，这就要看无形的壁垒。特别是软件产品，更多的是看无形壁垒，用烧钱的方式拉新率非常高，如果产品体验不好，后期的留存率就很差。
无形的壁垒
无形的壁垒，像变色龙随着环境改变颜色的皮肤，不是那么容易看到的，这里我用动物举几个例子大家可能更容易理解。
例子：蚂蚁和狮子
蚂蚁的壁垒之一就是小，小到对狮子构成不了威胁，没有人关注自己是一种无形的壁垒。
每只蚂蚁都有剧毒，蚂蚁虽小，但毒性很大，无形壁垒；
蚂蚁虽小，群众基础很多，蚂蚁可以吃大象，群众基础是一种无形壁垒；
狮子老虎在森林为王，蚂蚁在地底下为王，不去正面面对敌人也是壁垒；
蚂蚁和狮子成为好朋友，共同发展，和对手互换资源也是一种壁垒；
狮子每天要吃很多食物，蚂蚁每天只需要一点点食物，同样的食物蚂蚁吃的时间会更多，时间充足也是一种壁垒。
...
通过对蚂蚁的分析，产品本身的无形壁垒大概有：
产品体验
验证产品成本极低
有核心专利
团队成员的意志力强
验证产品的时间多
SWOT 分析
无形的壁垒从有形的壁垒中来，这里我们使用 SWOT 分析法，把我们知道的优势、劣势、机会、威胁梳理出来，再形成自己有形的壁垒和无形的壁垒。
关于 SWOT 分析法，找了一篇我很认可的文章，文章对 SWOT 分析法说的很透彻。https://www.jianshu.com/p/76b663c65f7b
通过 SWOT 分析，我们就能得到很多问题。根据我们产品的里程碑不断的调整自己。
优势：
我们目前的核心关键优势是什么？
我们的优势与对手比较起来，有多大的差距？
我们如何更加有效地利用我们的优势？
我们这样的优势可以保持多久？
竞争对手做出有力反应需要多长时间
劣势：
哪些是对我们有个重大影响的劣势？
我们想要调整哪些劣势？
我们可能调整哪些劣势？
需要多大投入多少时间和资金？
如果不能调整，我们的对策是什么？
机会：
对于我们未来的成功，哪些是真正的机会？
这样的机会将持续多久？
其他对手会如何看待和利用这样的机会？
在利用这些机会上，我们现有的优势是什么？
需建立的优势是什么？
我们还需要怎样做才能有效利用这样的机会？
威胁：
哪些威胁对于我们来讲是致命的？
这样的威胁对于竞争对手意味着什么？他们可能会怎么做？
我们需要怎么做，才能规避这些致命的威胁？
如果规避不了，这里可能蕴含着什么机会？
用户体验五层模型在竞品分析中的应用思路
这里的竞品分析法就需要多维度分析。竞品分析是有目的属性，其分析过程是对分析对象的纵向和横向的研究。一定要在分析维度中，结合分析目的来设置分析的关键点，有层次的分析。
解剖产品生命周期分析法
竞争壁垒是可以用产品的生命周期梳理，其分析过程是对分析对象的里程碑研究。我们在什么阶段，会出现什么问题？应对的方法是什么？
探索阶段：想法被抄袭。（游戏规则）
成长期：流量上来了，巨头公司来抄袭或者并购你。（生态、裂变）
成熟期：产品的体验。（用户体验、商业模型）
衰退期：用户流失。（品牌）
有形的壁垒是身体，无形壁垒是灵魂。不管多大规模的公司或者团队，每进一个新的领域都是攻，深耕一个领域就是守。所以守，是一个从量变到质变的积累，是深深的藏于九地之下，没人知道你的水有多深，因为他们从来没有在一个地方耕耘过这么久，没有到达过这么深，就形成了最高的壁垒。
6.业务蓝图
业务蓝图就是产品的格局，格局的意思就是把不同的东西放到对应的格子去，最终形成一个比较好的生态局面。业务蓝图就是可视化产品的游戏规则，梳理整个产品的大的业务逻辑，验证我们的产品流程大方向是否可以走的通，让我们对产品的思路更加清晰，方便后期迭代、优化、整理，也便于和其他人交流产品的蓝图和生态。
当然了，业务蓝图还可以训练自己的全局思维，在接受一些需要迭代的产品也可以先用这样的方法把产品的业务快速熟悉。
业务蓝图概括的需求点：
产品的功能点有哪些？
产品的角色有哪些？
角色之间的联系？
产品的什么点会出现什么问题？
发现问题后有什么解决方案？
小提示：这里不仅是用业务蓝图的方式梳理自己的产品，也可以用这样的方法梳理竞品，和竞品对比业务线、方法等有什么不同。业务蓝图不局限于表现方式，流程图和思维导图都可以。
产品设计的工作到这里已经差不多了，接下来就进入到交互设计环节，有些公司会找专业的交互设计师来做交互的工作，但是大部分公司交互设计师的工作都由产品经理做，不管是自己做交互设计还是交互设计师做，产品经理的工作之一就是验收工作，就算不是自己做交互，咱们自己也要会做交互设计，按道理来说产品经理的交互设计能力要非常的强，比如乔布斯。
这里插个题外话，很多人其实不知道做产品经理要拥有什么技能，很多人觉得产品经理只需要会画原型稿就行了，在我见过的只会画原型图的产品经理，目前为止，没有做出一款成功的产品，最优秀最顶级的产品经理，我们都知道像乔布斯、张小龙、马斯克、雷军等，他们不仅仅自己精通技术、设计，还精通哲学和心理学等。所以成功的产品经理的综合能力特别强。
7.思维导图梳理产品功能
8.产品的业务流程图
可能很多人不清楚业务流程和任务流程图的区别，先看看这篇文章弄懂二者的区别：点击查看，业务流程图是一整个项目里所有节点会发生的事情，而任务流程图是一个用户在执行某一个操作而产品的操作流程，业务流程图就像去水果店挑选水果，而任务流程图更加细化一些，就像挑选好了苹果进行购买流程。就像造楼房的时候需要先准备的物资是哪些，会涉及到哪些人。下一步是任务流程图，造楼的顺序是怎样的，先打地基、再码砖块。
业务流程图是为了达到特定的目标，而进行的一系列逻辑性的操作过程，常见的公司采购方面用的特别多，因为这个方法非常好用，后来做互联网软件也用了起来。我们确定了自己要做的功能后，业务流程图还可以帮我们检验功能的逻辑性。
业务流程图设计到的事项：
有哪些业务环节？
谁参与了这些业务环节？
执行了什么操作？
流程顺序是怎样的？
发生的原因产生了什么结果？
比如以下的一款签到软件的业务流程图，在画原型图之前，就把业务流程稿画好，整个流程跑通后，把这样一份业务流程图交到交互设计师、工程师、运营手里，他们不必等到原型稿出来后再展开自己的工作，而是提前就可以部署自己的工作。比如工程师看到需要开发的功能，所需要的技术自己不会，就可以提前学好需要的技术。
9.确定最小可视产品 MVP
经常听到的一句话就是天下武功唯快不破，我们的时间不够用，我们需要在三个月内产品上线，然后大批量招人，从零开始的产品一上来就被提了一堆需求和功能点，没日没夜的加班赶项目，急冲冲的把产品推出市场，推出市场的第一个版本就是超级完美的产品，最后产品的结果就是无人问津，用户根本就不喜欢使用，然后就以失败而告终。我身边百分之九十九的项目基本上就是这样死掉的，很多人都没有想过，天下武功唯快不破的前提是什么？前提就是台上五分钟，台下十年功。天下武功唯快不破是那些武功很高强的人说的，他们的武功已经很高强了，基本功练就的很扎实后再往快的方向发展，基本功都没有的人，是没有实力去快的。做产品也是一样，我们先需要把产品的基本功打牢固，产品的基本功能就是最小可视化产品。
什么叫最小可视产品，就是这个产品的基本核心功能，英文缩写为 MVP，MVP 不是残次品，MVP 就像刚出生的婴儿，婴儿出生的时候不是先只有一根手指头，而是非常健全的，所以说产品的 MVP 不是一个单一的功能，而是一个完整的用户流程。产品的 MVP 就是产品的定位，现在市面上所有的产品都是先在市场上验证 MVP，产品的 MVP 被用户接受后，才慢慢进入优化迭代的阶段。我随便找几个产品把大致的 MVP 流程描述出来：
微信的 MVP ：注册 - 登录 - 加好友 - 聊天 - 增删改查好友
抖音的 MVP ：注册 - 登录 - 拍摄视频 - 上传视频 - 算法推送
淘宝的 MVP ：注册 - 登录 - 查看商品 - 添加购物车 - 结算 - 发货 - 评价
滴滴的 MVP ：注册 - 登录 - 搜索位置 - 呼叫快车 - 到达目的地 - 结算 - 评价
...
现在的微信、抖音、淘宝、滴滴这些产品，无论发展的时间多长，发展的多壮大，产品的主要定位都是没有发生变化的，基本上都是沿着最初的 MVP 增加功能，后期的迭代都是为了让用户体验变得更好。
很多人可能会有疑问，为什么到这一步才确定产品的 MVP，而不是一开始就先确定 MVP，因为 MVP 是一个完整的用户流程，用户流程是需要来源于用户场景。（文章比较长，这里就再简单复述一遍，用户场景是需要研究的越多越好，在一堆我们的假设性场景中验证出真实的场景需求，再确定我们的定位，通过定位确定我们的 MVP，也就是产品的第一个用户流程 ）
还举个例子，一个新手厨师做一道番茄炒鸡蛋，基本的食材就是番茄、鸡蛋、油、盐。能用这几样食材就把番茄炒鸡蛋做到人人都爱吃，才是真正的功夫到家，当能用基本的食材做到大家爱吃时，后期再根据用户的不同口味加入其它的调料。所以，如果 MVP 只是残次品，就等于刚开始只给你一个番茄，还能炒出番茄炒鸡蛋这道菜吗？
以下这张图就是 MVP 图的表现形式深得我心。
10.用户任务流程图
MVP 确定以后，就着手落地执行 MVP 的任务流程图。
任务流程图，很多公司都是把 UI 设计做完了，把 UI 设计师图给工程师，让工程师再做这件事，这就好比造楼的时候让施工队拿着最后的效果图去施工一样，施工队还要根据效果图把结构图画出来再施工。
任务流程图是用户要执行一个操作而产生的任务，一张任务流程图只描述一个任务。我们要根据这一的流程图画原型界面，有这样的用户流程图，我们在画界面的时候，就很少会遗漏界面。工程师开发的时候也能一目了然。例如：
用户登录流程；
用户支付流程；
用户添加好友流程；
用户分享流程；
11.产品低保真原型
根据用户流程图，落地执行产品的低保真原型。
什么是低保真，低保真就是线框图，抛开交互和视觉而画的线框图，关注功能、结构、流程，原型图上只提供最简单的框架和元素，在产品设计初期快速形成方案、快速讨论、快速调整，能够让人把精力专注在产品最核心的结构层和框架层。这样做最大的好处是省时、高效。
在画原型图的过程中，也是不同的过程有不同的方法，并不是一开始上来就画一份绝美的原型图，在【什么样的人适合做产品经理】那里讲过，产品的经理所具备的第一职业素养就是对体验有要求，不同的阶段需要不同的体验。在讲原型图的过程，我会放一组韩美林大师 2020 鼠年邮票设计过程进行对比，和画原型的过程是否有异曲同工之妙。
低保真原型：手稿
自己思考产品交互的阶段，其实需要的是一种发散思维的体验，是脱离工具的，最最快速把自己想法画出来的方法就是用笔和纸，不在乎美丑，不被任何东西限制思维，随心所欲的去思考交互就行了。看过特斯拉自传的朋友应该知道，特斯拉会把整个原型在头脑里想清楚了再去做。咱们没有特斯拉前辈的记忆力和空间思维那么好，但是我们可以模拟这样的思考过程。最好的方法就是拿笔和纸快速记录自己的想法。
低保真原型：电子稿
当我们大概确定了思路，就开始使用电脑工具绘制原型图，这个时候，我们依然还不是那么关注原型的细节，主要就是用连线的方式，看看流程是否能走的通。
给 UI 看的低保真原型
当我们确定好软件的交互原型，就要把原型规范和标准化，因为最终的产品原型稿一定是给 UI 设计师看的，我们给到 UI 设计师一份干净的稿子，UI 设计的页面流程就可以和原型稿的页面统一，将来修改了哪些地方，UI 设计师也很好维护自己的设计稿。产品经理的体验素养是从自身开始做起，让自己和他人的工作效率更高，从给出别人一份优美的产品原型稿开始吧！
产品原型一定要做到以下几点：
团队的伙伴拿到产品原型能一目了然；
后期好维护（增、删、改、查）产品原型；
12.UI 设计页面流程图
咱们 UI 设计师把界面设计好之后，需要按照【第 10 节 用户任务流程图】来梳理稿子，方便自己的 UI 文档规范，如果用这样的流程图整理设计稿，可以使用 Adobe XD 这样的软件来画 UI ，我一般是用 Figma 来画的，下图的一个的文档就是一个用户流程设计稿。
如果是使用 Sketch 或者 Axure 的朋友们，咱们注意看左边的，一个文件就是一个页面用户流程图。
13.产品高保真演示原型
当 UI 设计师出了高保真之后，需要做一套交互原型出来。体验交互原型很大程度上会帮助我们做出更好的开发决策，在开发之前就淘汰一些不合理的交互，花的这个时间和开发后再去改的成本，那是可以降低很多开发风险和节约成本，开发就像造楼，动工后就没有那么容易改了，所以，开发之前尽量确定的稿子一定要反复验证。
如果是 APP 软件，那就找一款镜像软件，把最后的效果图呈现出来吧！这个工作一般是由交互设计师做的，如果公司没有交互设计师一般就由 UI 设计师代替做了，没有人做的话那就只能由产品经理自己动手了。
手机的镜像交互软件
编辑切换为居中
下面链接的交互文档截图
一份交互文档u.kindkp.com
高保真演示原型的作用：
反复体验交互的感觉
找特约种子用户体验
在开发写编程之前给评审团演示
14.产品需求（PRD）文档
Product Requirements Documet.
百度百科摘录：
广义上来讲，产品需求的描述，应该包含有产品的战略和战术。战略是指产品定位、目标市场、目标用户、竞争对手等。战术是指产品的结构、核心业务流程、具体用例描述、功能&内容描述等。PRD 的主要使用对象有：开发、测试、项目经理、交互设计师、运营及其他业务人员。开发可以根据 PRD 获知整个产品的逻辑；测试可以根据 PRD 建用例；项目经理可以根据 PRD 拆分工作包，并分配开发人员；交互设计师可以通过 PRD 来设计交互细节。PRD 是项目启动之前，必须要通过评审确定的最重要文档。
PRD 文档的内容，其实是总结产品的所有事情。我见过很多 Word 版本的 PRD 文档，不能说不好，毕竟也是能用的，就是交互性不太好，也不便于后期版本迭代，而且谁会喜欢看一大篇没有可视化的文字了，这就好比现代人还在用蜡烛照明一样，能照明，可是体验很差。因为 PRD 文档会给UI、开发、测试、运营看，作为产品经理，要做一份好的 PRD 文档，所有人打开都不需要思考就能看懂的 PRD 文档。PRD 文档也是一个产品，也能彰显产品经理的实力。
推荐一份我觉得还不错的产品 PRD 文档：u.kindkp.com
小提示：大胆的创作 PRD 文档的体验吧！！！
16.产品评审团：产品开发
这里产品评审团的目的是为了决定产品的战略方向，从宏观上监督公司的研发流程，合理的配置资源。产品评审团是最后对产品需求拍板的人。之所以需要拍板的人一起来评审，是因为如果产品进入开发阶段后，领导人在产品的大方向发现意见分歧，想法没有达成共识，对产品的打击是毁灭性的，会打乱产品的整个工作流。
产品评审会议流程：
开会之前就已经和各个领导人尽力已经达成一致意见
业务蓝图演示
高保真演示
小提示：产品经理提前需要准备一份确认函，还需要录音，后期反复去听一些关键性的东西，因为这个地方确定好，后期开发过程中需求不能有大的变动，所以在这里把问题和疑问解决了，下个阶段就要进入开发阶段。
产品评审团的成员组成：
首席执行官
首席运营官
部门总经理
用户体验设计总监
市场总监
客服总监
开发总结
…
15.工程师开发产品 MVP
当产品进入 MVP 的开发阶段，是不是咱们产品经理就没有事情做了，这个阶段，咱们就要好好的把 PRD 文档整理好。
如果你是会技术的产品经理，还可以和工程师讨论技术规划、技术设计、技术选型、数据埋点等。全方位围绕开发部门展开工作。
16.测试产品
为了让大家明白测试的重要性，看了这篇文章后，就明白测试的重要性了。
测试在软件中的重量级不亚于编程，就像交互设计不亚于 UI 设计一样，只是很多公司为了省钱就弱化了交互设计和软件测试，很多公司没有专业的测试人员，大部分测试的工作都让工程师做了，其实这里让工程师做测试是一件非常不明智的事。（心态工程师几秒钟）
各行各业最后成果一定是有专业的验收标准，做事和检查结果是两种思考模式。做事的工作性质是收缩型，是扎进去。检查结果的工作性质是发散型的，是退出来的。
理发师埋头剪完发，是对着镜子看成果，因为镜子远，能看到整体。
画师埋头刻画细节，想看画的大关系，也是放下笔，退到远处看。
软件测试是非常专业的事，Web、 APP、H5 等的测试方法不同，测试方法也很多。对测试有兴趣的产品经理可以自学一些测试的方法。
19.产品评审团：正式发布
为什么要在这里设置一个评审团，当产品测试出来了，就需要正式上线运营了。再上线之前，我们需要把测试环境里的软件演示给评审团，让公司所有相关领导操作，所有相关领导没有意见了，就要签上线的文件。
我做了一个简单的功能发布文件。
XX APP 版本 v1.1 上线审核shimo.im
产品评审团的成员组成：
首席执行官
首席运营官
部门总经理
用户体验设计总监
市场总监
客服总监
开发总结
最高领导人
...
产品迭代当产品的 MVP 出来后，就会进入产品迭代时期，迭代产品的时候我们就要有一些细节上的调整。
17.验证 MVP 的市场可行性
产品的 MVP 测试上线后，产品经理就要验证 MVP ，这是一项非常漫长且复杂且庞大的工程，但是这一步成功后，后面产品就是指数型发展了。验证产品的可行性有很多种方法，后期有时间了再深度说明，以下就列举一些常用的方法。
数据分析：定性数据和定量数据
配合数据分析师看产品的数据。数据用的好，一是对产品用户体验的改进方面，优化原有业务流程，为用户提供更好的用户体验。二是体现在对公司资源的分配利用上，更合理的优化配置资源，进而达到效益最大化的目的。
用户维度的数据
运营维度的数据
二、进入迭代后的产品
1.产品迭代需求
一个产品的需求会来源于很多地方，老总、项目经理、产品经理、交互设计师、UI 设计师、后端工程师、前端工程师、测试、运营、用户等等，一个人看问题的角度总是有限的，我们作为产品经理，要鼓励大家提出需求，不要否定任何人提的需求，不然会打击到大家的积极性。但是提出需求的时候，要根据我们产品定位去思考，当我们收集到很多需求的时候，我们需要建立一个需求池，把每个人的提的需求都放到需求池中。
产品经理最好是拟定一个提需求的模板，描述产品需求的机会，可以不用涉及具体解决方案，往需求池添加需求时，并附上姓名。
需求模板：
姓名
联系方式
描述遇到问题的场景
期望的结果
你心中有解决方案吗？
2.需求评估
当我们有了需求池，每个人都提了需求，这个时候，产品经理负责评估各种需求想法，在公司投入宝贵的时间和金钱前淘汰蹩脚的想法，找出当下最适合产出的需求。我们把所有的需求都归类进行分析，根据以下问题进行评估，评估完成后得出结论：
解决了什么问题？
为谁解决了问题？（用户调研）
成功的机会有多大？
验收标准是什么？
有哪些产品有相似的功能？
为什么我们适合开发这个需求？
什么时机开发更合适？
成功的必要条件是什么？
市场调研（小型的需求调研）
为什么做市场调研，市场调研就是验证需求的过程，是为了肯定真正的需求，也为了减少投入时间和金钱去开发伪需求，淘汰一个伪需求是需要验证的，需要用数据说话，而不是随意的淘汰一个伪需求，也不是随意的肯定一个正确的需求。
3. 团队需求头脑风暴
“脑暴”一直都是作为一种训练创意而存在的方式，通过汇集不同人的观点，从而从中找出新的创意点。头脑风暴的过程可以让大家对接下来的产品方向有更深刻的了解，让每个部门都能够同步到信息，因为是全员参加，可以调动大家的积极性。
头脑风暴需要注意以下几点：
围绕主题，如果讨论方向偏题了，需要产品经理引导参与者们回到当前的话题上来。
限制时间，不宜让一个人说的持续太久，产品经理要控制速度节奏，让整体的讨论氛围保持在一个合理的状态。
延迟评判，有不同的意见或是评价一定要放到最后进行评判，不打断任何人发言。
综合改善，除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充和改进，相互完善。
头脑风暴的过程：
把选择的需求梳理好，根据主题进行脑暴
用思维导图的方式记录每个人的发言
提炼创意
脑暴的成员的最佳方案其实是越不相同的人越好，不同的人有着他们各自的领域范围，领域知识，获取知识也有着不同的方式，而不同才能出现新的碰撞。所以，脑暴的时候公司所有人在场是最好的。
产品评审团的成员组成：
首席执行官/首席运营官/部门总经理
产品管理总监/团队成员
用户体验设计总监/团队成员
市场总监/团队成员
客服总监/团队成员
需求评估
文献调研
用户访谈
问卷调查
运营数据分析
用户模拟
AB测试法
根据数据做 AB 测试
三、总结
产品经理要交付的工作产物
政策就是目的，就是方向，战术就是方法，执行就是方式。
方向错了，方法再对也没有用，执行速度越快越倒霉，如果方向错了速度慢一点还好一点，偏离正确的方向还不算太远，还能及时调整回来，所以方向正确了才去加速执行，不急。
方法错了，事倍功半、徒劳无功、白费力气，方法对了，效益、效率、绩效都会有的。
方式错了，方向和方法再对也没有用，当落地执行出来的结果和方向不一样，那全完了。
所以，战略是指导事物全局的大规划和方向，战术是指导和进行事物的小规划和方法。两者的层面、范围和作用是不一样的，战略考虑的是整体、长期，战术考虑的是具体、短期，战略考虑的是方向，战术考虑的是执行，战略考虑做什么，战术考虑怎么做，但是两者又是相互影响而构成的一个互相作用的动态系统。执行就是落地实现战术的小规划，再返回去调整有优化战略和战术。
例：战略方向就像假期要从上海开车去西藏，预估有多少人去、有哪些可去的地方。战术方法就是研究住什么酒店、开什么样的车、带什么行李、预估加多少油、需要多少经费、有哪些路线等。执行方式就是已经开车上路了，路再直，方向盘还是要动的，随时调整自己的方向和速度，如果看路这么直，觉得可以闭着眼睛加速前进，那就直接飞出去了，执行的时候，常常要调整，才不会急转弯。
① 战略层面
商业需求文档（BRD）：内容包括项目背景、市场分析、市场份额、项目规划、人才、发展路线、收益成本等，也就是为什么做，以及预估长期的资源和预期收益。
市场需求文档（MRD）：内容包括市场概述、用户分析、产品需求、竞品分析、市场结论等，也就是分析已有的市场，进而找到自己产品的定位。
② 战术层面
产品计划书：竞争壁垒、产品生命周期阶段性布局（运营计划、推广计划、用户体验）、产品优先级、团队，也就是打算怎么做，以及预估资源和预期收益。
③ 执行层面
产品需求文档（PRD）：内容包括工具、业务蓝图、功能清单图、业务流程图、产品规则图、用例图（页面流程图）、界面原型等，也就是给设计师、开发、运营看的产品文...
任务管理：任务优先级、谁去做、验收节点、验收标准...
（本文完）
产品经理的工作流程，写到这就到尾声了，如果你有更好的方法和资源，欢迎留言讨论。
