当你学完这本书，你应该：

■了解思维的工作方式和有效思考的方法;

■有一个明确的决策框架;

■了解决策和解决问题之间的关系;

■能够使用统一的模型来决策和解决问题;

■提高了你的创造性思维技能;

■能够为提高全面思维技能找到前进的道路。

01 思维活动

思维对于信息的处理有两个方面的内容：一是将信息存入记忆，二是能够对信息加以运用。我们所谓的技术或专业知识通常这两方面都涉及。

那么思维的本质是什么？有什么普遍原理吗？如果有，如何利用这些原理，像一个有效的思考者一样提高你的思维技能呢？

你的大脑正在运转吗

我们已知的大脑潜在的思维能力远远大于其实际上应用到的能力，没有人能够略微接近它的极限。据估算，我们只使用了大脑不到10%的能力。事实上，如果你不在一生中锻炼你的大脑，它萎缩的速度会更快，也就是用进废退。

思维的功能

让我们看看思维是如何工作的：我认为思维有三个主要功能：分析、综合与想象，以及评价。

在决策、解决问题和创造性或创新性思维这些有效思考的形式中，这三个功能都在起作用。正是它们的潜在运行状况，在很大程度上决定了你的思考质量。几乎没有人能如图1-1那样协调得如此平衡。我们大多数人都是其中一项比其他两项要好。

不同的思维优势是我们彼此需要的一个重要原因：所有形式的有效思考既是独立的活动，也是社会化的活动。你应该能发现自己时而独立思考（对你自己而言），时而与他人一起思考——面对面、像现在这样通过阅读或一些其他的方法沟通。然而，像一个人通过锻炼增强肢体肌肉力量一样，在你思维较弱的方面刻意锻炼技能是很好的。

分析

“分析”一词来自希腊语的一个动词，意思是“松开”，它意味着将一个整体分解成多个组成部分。分析思考与逻辑或逐步推理密切相关。

逻辑有两个主要部分：推理和归纳。推理字面上的意思是减去或取消，是从已知或假设的推理得出结论的过程。更具体地说，推理是一个从一般到具体的问题。归纳则是一个反向的过程，它是从观察特定实例来推断或证明一般规则或原理的过程，这也是“科学方法”的核心。

综合

对于思维的第二个功能很难给出一个单一的标签。综合来自希腊语中的另一个词，意思是把东西放在一起形成一个整体，这是分析的逆过程。在任何时候组装或制作任何东西时，其实你都是在用你的手把东西综合到一起。所有产品和服务都是综合的结果。当然，你也可以用思维综合。

当你用思维综合时，另一个能力将会发挥作用，那就是想象。想象是以画面的形式进行的，而整个画面的整体意义大于其各部分的总和。如果你闭上眼睛一会儿，想想你的房子或你的车，你就看到了一个画面。事实上，不看到画面几乎不可能。你那如电脑般的记忆会将这些画面快速闪现在你大脑里的屏幕上。你在想象你的房子时看到的不是一堆砖，而是一个整体的房子；在想象你的车时看到的也不是一堆汽车零件，而是一辆完整的车。

当你思考自然是如何运行的时候，就会发现创造力和综合过程之间的联系是显而易见的。

你的思维有一个整体的维度——它既可以整体地思考（把事物作为一个整体），也可以用解析的方法思考（将整体分解为部分）。

评价

思维的第三个功能在诸如建立成功标准、评估、评定业绩和评判人的思维活动时发挥着作用。

所有的评价中都有一个客观的（除你之外的）要素和一个主观要素。我们都与生俱来具有评价能力。我们真正重视的东西，也就是我们的价值观，很大程度上取决于我们所处的环境和文化。

价值观类似于颜色。草的颜色是什么？“很简单”，你回答，“它是绿色的”。但科学家告诉我们，草本身没有颜色：它只是反射我们称为绿色的波段的光。我们的眼睛结构也是一个因素，我们的主观判断对颜色感知是有很大影响的。

深层思维原理

我们都知道，我们有潜意识和无意识的思维，但是我们并不是很了解这些思维［我称之为深层思维］在我们的思考中起到的重要作用。你能够在睡眠时或当你的意识集中在截然不同的事情上时——比如园艺或洗碗——进行分析、归纳和评价。深层思维绝不是杂乱无章的，它在科学发现和艺术创造中起着很大的作用。它也是直觉（即非常重要的第六感）的来源。

检查清单：倾听你的深层思维

■你对你的深层思维持友好和积极的态度吗？你期望它能为你所用吗？

□是□否

■在可能的情况下，你会在你的计划中留出“暂时搁置”的时间，以便你的深层思维有发挥作用的机会吗？

□是□否

■你是否刻意地利用深层思维来帮助你：

□是□否

■分析复杂情况？

□是□否

■重组问题？

□是□否

■形成价值判断？

□是□否

■你经历过第二天一觉醒来，发现你的无意识思维已经帮你解决了一些问题或做出一些决定吗？

□是□否

你会把你的深层思维看作一台电脑吗？记住用于电脑的谚语：垃圾进，垃圾出（即输出的质量是由输入决定的）。

□是□否

你随手带着笔记本或袖珍录音机来捕捉转瞬即逝的或不成熟的想法吗？

□是□否

你认为你可以从了解“其他人的深层思维是如何工作的”这件事中获益吗？

□是□否

罗伊·汤普森在他的自传《年过花甲》中解释了深层思维是如何工作的。

当一个新问题出现时，我会想想，如果不能立即想到答案，我会把它搁置一段时间。这时，这个问题就好像在脑细胞之间巡回，寻找已有的指导。第二天早上，当我再次思考这个问题时，大多数情况下，解决方案马上就有了。这个解决方案似乎是毫无意识地出现的，我的确相信，在这期间，我并没有有意识地思考这个问题。而我的潜意识反过来，把这个问题和我的记忆关联起来了。

深层思维在决策、解决问题和创造性思维过程中的应用是一个很重要的原则最重要的问题是：我们可以开发自己的深层思维能力吗？我的答案是：是的，我们可以。第一步是知道它存在而且发挥作用。有效思维的秘诀是利用你的思维的天然禀赋——如人们所说的“顺应潮流”，而不是看你是否可以掌握船的方向。

02高效决策的艺术

决策中，有一个经典的决策五步法，你会发现它非常有帮助。了解这种方法的好处在于，当在决策中漏掉某个步骤时，或更有可能下意识地执行了某个步骤时，你能迅速觉察。

定义目标

你知道你想实现什么吗？这一点确实需要弄清楚，或尽可能清楚地了解你要达成什么目标。否则，决策的整个过程都被淹没在迷雾里。正如老话所说：“如果你不知道你要去哪个港口，任何风都是好风。”

如果你对自己的目标心存疑虑，请试着把它写下来。如果时间允许，放一两天，然后再看看。你也许可以立即明白如何将它具体化或清晰化。      

收集相关信息

下一个技能是关于收集和筛选相关信息的。有关决策的一些信息是立即可得的，但其他的数据可能无法立即获得。一个很好的原则是：如果延迟计划是可接受的，那么在缺少不能立刻获得的重要的关键性信息时，不做决策。

一些勤于思考的人查看他们所掌握的信息，不是问自己“这是相关的吗”，而是问“我该怎么使用它”。

找到备选方案

注意用词，是备选方案而不是替代选择。替代选择字面上是指二选一。缺乏技能的决策者往往会太快地跳到非此即彼的选择，他们没有足够的时间和精力去提出至少三种或四种的可能方案。

著名的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德·斯隆甚至曾经因下属仅提供两个可替代方案而休会。他会说：“请离开，找到更多的备选方案。”

你需要开阔思路，考虑所有的可能性，才能产生想法。但是，接下来你的评价能力必须发挥作用以确定可行的备选方案。“可行”是指能够完成、实施或实现的。如果一个方案可行，那它具有一定的达成的可能性，它能够实现你头脑中的目标。

做出决策

这里的首要行动是建立选择标准。区分不同的优先级是有意义的。

不满足“必要”要求的备选方案，你应该放弃。但当必要条件得到满足后，就取决于你的喜好，非常想要的为“应该”，而有了更好的为“或许”。

为了帮助你在更复杂的情况下做选择，请记住，你可以通过以下方式做出决定：

■列出优势和劣势；

■检验每种方案的结果；

■以你的目的或目标为准绳检验方案；

■衡量预期收益与风险。

评估风险

使决策确实困难的因素是高风险。你可能会想起两个相互矛盾的谚语：“三思而后行”“当断不断，反受其乱”。有一个计算风险的重要技能。计算听起来是精确的，并且有很多书名中有“决策”的管理书籍，提供各种“概率理论”和统计方法，以帮助评估风险。尽管有时数学可以帮助以哪种方式赋值和计算，但它对风险评估的贡献是非常有限的。经验起着更大的作用。

一个有用的观点是，定义最糟糕的情况：在最糟糕的情况下会发生什么？你能接受还是会因其导致失败？但在高风险、高回报的情况下，虽然你知道万一不顺利你可能会失败，但你仍然可能决定采取高风险方案，因为回报对你来说太重要了，你不能放弃。这样的情况下，你不得不努力思考，尽可能地减少风险。这时，经验、实践、专家咨询、事前考察和心理预演都是相关技术。你正在尝试将成功的可能性转化为成功的概率，但是你不能完全消除风险：在这种情况下有太多的偶然性。

评估结果

风险是考虑可行性方案结果的一个方面。

结果有两种形式：显性的和潜在的。原则上，显性的结果在你做出决定时就可以预见。我说“原则上”，因为这并不意味着你就能预见它们。我的意思是，任何在你的位置上，有知识、经验或所需技能的理性的人，能够预见这些结果。

潜在的结果是不同的，因为它们不是那么确切，甚至没有什么产生的可能性，一个理性的人由于没有预见某个决定触发的连锁效应而导致一系列复杂的事件，可能会被原谅。诚然，在计算机的帮助下，特定领域潜在的结果变更容易被识别，但几乎不可能使自己免受惊喜或惊吓。我们无法以这种方式预见未来。

潜在结果的出现，当然会引发另一轮决策和解决问题的活动。然而解决方案是新问题的种子。

我想如果我们在做出决定的时候知道所有决定的潜在结果，那应该立即决定躺在床上一整天，不做出另一个决定！但这个决定本身会有显性和潜在的结果……做为人类，而不是天使或神，我们所能做的，是在给定的信息和情况下尽可能做出最好的决定，然后在该决定伴随的潜在结果出现时，做出其他决定。

记住，错误的决定和糟糕的决定之间有很大的区别。错误的决定是选择在这个地方而不是另一个地方挖掘你唯一的油井。这是一个昂贵的错误，但错误在于方法。一个糟糕的决定是在一个严寒的早晨发射“挑战者”号航天飞机，而负责发动机密封的签约工程师已经预测到密封装置在这样的条件下几乎100%会失灵，但他们仍然做出了这样的决定，导致了惨重的生命损失。在这里，决策的方法或过程被故意忽视或置若罔闻。

区分错误决定和糟糕的决定是重要的，因为它们产生不同的结果，因为有运气或机会的成分，你不能完全控制结果，但决策的过程，你可以控制。错误的决定是我们的个人和职业生活中不可避免的一部分。我们通过错误的决定带给我们的教训来补救，心甘情愿地付出生活的代价。但糟糕的决定是可预见的陷阱，它们是可避免的错误。如果你使用本书中经过验证的过程、方法和技术，它们是完全可以避免的。

实施和评估

实施和评估决策应被视为整个决策过程的一部分。你可能很难注意到实际的决策点，就像船上的乘客在他们的船穿过赤道时可能睡着了。“切断”点，无论是有意识还是无意识，就是当思考完成——你的思维结束——而进入行动或实施阶段的时候。但是你仍在评估这个决定，直到“不可逆点”，如果有迹象早于不可逆点提示你，你还可以回头。

■如果你有所有必要的信息，思维毫不费力地通过决策点，那么，你真的必须做出决策吗？因此，有人说“决策是当管理者的信息不完整及答案不明确时，他们必须采取的行动”。

03与他人分享决策

领导力的一个关键问题是指定的领导（任命或选举）应与他人（团队成员或同事）分享决策到什么程度。当然，这也是我们所有人的一个问题：我们应该在多大程度上独自且安静地思考后做出决策，或者我们应该在多大程度上咨询他人？

作为领导者可以共享决策的程度取决于具体情况的因素，特别是取决于可用时间，以及团队成员掌握的相对和相关知识。实际上，当与他人合作时，控制和自由是一个统一体的两个方面，如何在控制和自由之间做出决策，这本身就是一个很重要的决策。以下是一些问题要问自己。

检测清单

■你和团队就目标和宗旨达成一致了吗？

□是□否

■在收集和筛选相关信息的过程中，你是否引入团队成员？

□是□否

■团队是否帮你制订了一系列可能的行动方案？

□是□否

■你是否利用团队成员思维的协同作用来确定可行的选择？

□是□否

■在这种情况下，你是否测试过团队的共识，看在多大程度上，你赞成的方案被公认为是最佳的？

□是□否

■你是否得到了每个人对于达到目标所做的承诺？

□是□否

■你是否与团队一起回顾该决策，为未来的工作学习成功经验和吸取失败教训？

□是□否

04 解决问题的关键策略

问题与决策有何不同

问题是什么？“问题”字面上是“抛在你面前的东西”最初希腊老师抛在或放在一个人前面的是你在第一章见到的“九个点”“六根火柴”和“谁有斑马”这样的谜题或问题。

你会注意到，像这样的问题，解决方案的所有元素都是现成的。你所需要做的就是排列或重新排列这些元素。在这个意义上，问题就是伪装的解决方案。

解决这样的问题，不会使你的生活有所不同。相反，决策通常意味着生活将会发生变化。它打开了这样或那样变化的道路，其中有些变化是计划中的、想要的、预期的或至少是可预见的（显性结果），而另一些却不是。但能不能完成一个填字游戏并不会在任何方面改变你的生活。

从这个角度来看，这些问题类似于游戏，事实上，游戏就是一系列的问题。为什么我们发明它们？因为没有什么比解决问题更使人类乐在其中。然而，这种认知有限的问题解决者的技能与决策者的技能是不同的。作为一个问题解决者，你必须聪明，有久经众多该领域其他问题锻炼的良好的分析技能。相比之下，决策者需要涉及更广泛领域的技能和特质。

因此，问题作为我们前进道路上的障碍或困难相对于决策的结果总是次要的。决定产生问题。解决这些问题或者说横在你心中的问题的一种方法是改变你的决策，或者至少改变你的计划。如果天气恶化或雪崩（一年中这段时间的意外）发生，你是否有一个应急计划，即第二计划？

如果你坚持你的决策，那么，你应该与你的团队协商，必须找到解决这个问题的方法。因为你必须使用与决策过程类似的思维框架，一个同时涵盖它们的单一模型是合适的。

决策和解决问题的统一模型

如果你想跨越山间溪流，你将以“之”字形跳过一块块石头到达对岸。就像在你头脑里的思考过程，这是一个不整齐但有目的的活动。但是当你需要一个团队穿过一条无形的河流时，你要能够架起一座简单的桥梁，这样每个人都知道他们在决策/解决问题讨论中的位置（见下面的图4-1）。

你可以看到从一个阶段过渡到另一个阶段，所需的技能也发生了变化，一个新的功能与一组更具体的技能共同发挥作用。该模型对你自己和你的团队都很有用，它可以帮助大家保持步调一致。

提恰当的问题

无论是你自己思考事务还是你领导或参与一个团队，一个关键的技能是提出恰当的问题。问题是打开思路的“扳手”。下面是你应该问自己和他人的问题类型。

了解问题

■你什么时候初步感觉到或知道这个问题或决策需求？你是否已经用自己的语言定义了问题或目标？（请记住，正确定义问题是解决问题的一半。）

■有没有该问题的其他可能定义值得考虑？通常它们的解决方案是什么？

■你清楚你想要做什么吗？你当下处在什么位置，又想达成怎样的目标？

■你明确重要因素和显性事实吗？你需要花更多时间来获得更多信息吗？你知道相关的政策、规则、限制和程序吗？

■你能把问题简化为最简单的术语，而不会过分简化它吗？

努力解决问题

■你检查了所有的主要假设吗？

■在所有可能的路线或解决方案中，你是否筛选出了可行方案清单？

■你可以排除其中的一些，以便进一步减少备选方案吗？

■如果解决方案或行动路线看起来都不是最佳的，你可以综合两个或多个解决方案的元素，创建一个有效的方式来处理这个问题吗？

■你是否能明确判断可行备选方案的必要标准？

■如果你一筹莫展，你能想象自己想要的最终结果吗？如果是，你能从最终结果倒推到你现在的处境吗？

■有没有人遇到过这个问题？他们是如何解决的？

评估并实施决策

■你是否使用了所有可用的信息？

■你从各个角度检查了你的解决方案吗？

■你清楚显而易见的结果吗？

■你有一个带有完成日期或时间的实施计划吗？

■该计划切实可行吗？

■如果事情不如预期那样顺利，你有应急计划吗？

■你和你的团队计划何时回顾决策来吸取经验教训？

这个长长的问题列表可能会使你感到要被压垮了，但并不是每次你参与决策或解决问题时，都要问所有的问题，因为有些问题已经有明确的答案了。你应该提升的是三项能力水平。

如何处理系统性问题

障碍性问题占领导者遇到的问题的80%，但你也应该意识到占其他20%的是系统性问题。当然，如果你是技术专家，这个比例则是相反的，你的大部分工作时间将用在系统问题上。

系统是由整合的部件组成的整体。它可以是有机的（你的身体）、机械的（你的汽车引擎）或一个过程（你的客户账单系统）。系统问题本质上是偏离标准，我们可以通过两条线直观地表示它（见图4-2）。正常表现（系统应该如何工作）和实际表现（实际发生的事情）之间的差异越大，问题就越大。

针对系统性问题的主要策略是找到偏差t点，然后确定是什么造成的。第一个目标是确定该决定性偏差的确切时间和地点。发生了什么？什么时候？如何发生？谁受到影响？谁看到了？等等。请再次注意，运用提出正确问题的关键技巧。

<<<练习3 W5H准则>>>

选择你面临的任何系统和练习你的提问技能：谁（Who）、什么（What），什么时候(When)，为什么(Why)、如何（How）。看看你是否可以精确地从该系统的正常工作中定位偏差。

如你已完成，请列出可能的原因，然后将可以证明无关的原因删除。你会留下两三个怀疑对象。

先确定偏差发生的时间和地点，然后你必须确定原因。只有抓住原因，你才能真正解决系统问题。如果可能，治本而不是治标。

小心单一原因的谬误。在相对简单的问题中，仅存在一个原因，但是在更复杂的问题中，可能是两个或三个原因的结合而产生了有害的影响。

05 如何形成创意

当你在解决问题的过程中陷入僵局时，也就是说，当你在过去成功应用的技术不再有用时，就应该尝试更具创造性的思维方法。

头脑风暴

头脑风暴的准则

暂停判断：在一定时间前停止对想法的批判性评价，从而给予想象空间。接受他人想法，别太过挑剔。

鼓励自由发挥：释放你的思维，跟着感觉走。越不寻常的想法越好——后期调整比找到创意更容易。

追求数量：牡蛎的数量越多，你越有可能在它们里面找到珍珠。

组合和提高：听听别人的想法，看看你是否能以它们为基础。他们输出的想法可能刺激一些埋藏在你的深层思维里的记忆或沉睡着的脑细胞。

不要校订：想法不应该被复杂化或保护起来，应该迅速陈述和记录。

头脑风暴之所以有用，一个主要原因是它有助于将我们从“功能性固定思维”中释放。例如，我们有一个固有想法，一个东西只有一个功能，这就是头脑风暴的用武之地。通过禁止使用熟悉的功能（在剪刀的案例中，切割的功能），思维被释放而得以考虑其他可能性。通过一点改动，剪刀能制作一个有趣的几何仪器。

如何组织头脑风暴会议

不应超过10人。一些人可能了解该领域，而另一些人可能不了解，这两类人都参与其中是有益的。理想情况下，他们应该在会议之前接受过有关头脑风暴的培训。组织会议时：

■定义问题（使用你的分析和简报技能）；

■通过突出显示背景信息和历史记录，帮助人们了解问题；

■以简洁的语句澄清目的：“我们能以多少种方式来……”

■使用常见的问题或对象，做一个简短的预热；

■在20分钟的头脑风暴中产生70个想法，或设置类似的目标。有一个人将这些想法写在活动挂图上。留出安静思考的时间。确认没有其他关键补充。鼓励互相补充；

■确定并选择可行想法的标准，并从中选出最好的；

■反向头脑风暴：“这个想法能以多少种方式失败？”

大约40分钟是头脑风暴会议的最佳时长。但你应该要求参与者会后继续考虑这个问题，如果有进一步的建议记得告诉你。记住他们已经通过头脑风暴会议调动了深层思维，其他想法将意想不到地迸发出来。

06 跳出固有思维模式

更具创造性的方法

头脑风暴挑战一种无意识的假设，例如锤子就是用于敲钉子的或剪刀就是用于切割的。但也有其他形式的无意识假设可能会抑制你的思考。

在更大范围寻找解决方案

我使用的短语“跳出固有思维”与由知名思想家和作家爱德华·德·博诺在《思维的五天课程》中引入的“水平思维”的概念是相联系的。水平思维意味着放弃以前一步一步的方法和思维，“换一个方向”。

横向（或水平）的思维往往会颠覆看似是自然或符合逻辑的做事方式。例如，制造汽车的最早方法是，由相关的团队从一辆汽车移动到另一辆汽车挨个儿进行装配。亨利·福特推翻了这种模式。他把车框架放在传送带上，并使它们从装配工人面前经过，这就是装配线的诞生。

横向思维是重要的，因为解决问题的“种子”可能在你所努力的“盒子”之外。真正有创造性的人有大跨度的关联能力：为解决面临的问题，他们能找到看似毫不相关，甚至是在遥远的地方或历史时期的因素。当18世纪的农业学家杰斯罗·塔尔（Jethro Tull）发明播种机时，他利用了他以前作为一个风琴师的经验，创造性地将一个领域的技术转移到了另一个领域。然而，我们大多数人倾向于孤立思考，使工作中的分工专业化成为可能，从而鼓励了这种思路狭窄的思考。

始终勇于挑战那些被广泛接受的假设。

正如“九个点”和“六根火柴”的练习所说明的那样，跳出固有思维意味着能够发现一些假设、习惯或惯性思维，它们被广泛而不加批判地接受，但没有现实基础。它们中的许多是我们从自己所生活的社会中吸收的。它们是我们在日常生活中接受的真理，但却没有经过太多检验。“众所周知……”

如何运用你的深层思维

创造性思维不能强求。如果你正在处理一个问题且毫无头绪，通常最好放一段时间，让你的潜意识，即你的深层思维接管。你的思维尽管喜欢最后期限，但不是按点工作的。有时候，答案会在半夜来到你身边。

创造性思维过程

准备：努力工作。你必须收集和筛选相关信息，尽可能彻底地分析问题，并探索可能的解决方案。

孵化：这是深层思维阶段。思维继续针对你潜意识里的问题进行工作：分析、综合和评价。问题的组成部分分离并出现新的组合。这些可能涉及存储在你记忆中的其他部分。

洞察：一个新的想法逐渐或突然地出现在你的意识思维中，像一只鱼闪出水面。这种灵光闪现的时刻经常发生在你没有在想这个问题且心态放松的时候。

验证：这是你的评价能力发挥作用的时候。一个新的想法、洞察、直觉、预感或解决方案需要彻底的检验。如果它是形成任何类型的行动的基础，尤其如此。

虽然心中有这个框架对你是有用的，请记住，实际的思维过程是一个比上面表格中列出的更灵活的过程。将这些环节看作是钢琴上的四个音符，它们能以不同的顺序或组合构成复杂的和弦。

思维障碍

缺乏事实：如果你不确定你掌握所有相关的事实，你自然不愿意向自己承诺。做更多的研究，可能会让你再次行动。

缺乏信念：也许你觉得很困难，因为你缺乏对这项工作价值的认可，或对被要求实施这项工作的方式缺乏信心。重新建立一个有价值的目标。

缺乏起点：可能问题看起来太大了，你不知道从何开始。如果是这样，请从任何地方开始。你可以随时更改它。灵感来自你开始之后，而不是之前。

缺乏视角：也许你太靠近这个问题，特别当你思考了很长时间，或一直在不断地担心它。尝试离开一个星期。咨询他人。简单地向他们解释可能会有所帮助。他们可能会提供新的角度。

缺乏动机：你有多想要它发生？创造性思维需要坚持面对难以克服的困难。如果你太容易退缩，则可能表明，在内心深处你缺乏必要的动机。重新激发你的目标感。

创造性思维在解决问题中的功能是提出新的想法。但请记住，在某个阶段，你的评价技能必须发挥作用。这里有六个问题用于任何新的想法、解决方案或行动方案：

■确定是新的吗？

■它既相关又实用吗？

■它会涉及谁？

■它要花多少钱？

■它会节省多少？

■是否需要更正式的评估？

在快速变化的时代，就像我们现在的时代，作为一个创造性思考者，你的技能是有溢价的。如果你能够富有成效地、建设性地、分析性地和有逻辑性地思考，它将给你在所有的决策和解决问题方面带来第三个维度。

07 提升你的思考技能

什么样的人是高效务实的思考者

对你想成为的思考者形象有清晰的定义，是你需要采取的第一步。

确认你是否在合适的领域

思维技能部分是通用的或可传递的，而有些部分是与情境相关的。决策和解决问题不是抽象的：它们根植于特定领域的知识、传统、传说和价值观。

激励人很难，选择那些已经有主动性的人更好。”同样的原则也适用于思维技能。实际上要教你自己不擅长的技能很难。所以选择一个适合你作为思考者的自然本性的领域。适合你的工作领域是什么呢？

选择工作领域的关键因素

你的兴趣是什么？

感兴趣是你想要格外关注某事的一种感觉状态。长期的浓厚兴趣使你获取知识和技能更容易。

你的天资怎么样？

天资是你的性格所适合的自然能力。具体来说，天资是学习或获得特定技能的能力。你的天资从天赋异禀到仅高于平均水平都有可能。

你属于什么性格类型？

性格是一个重要因素。例如，有些人在压力和危险的决策环境中感到不舒服，而另一些人则

乐在其中。有些人更希望成为问题解决者而不是决策者。

通常你不适合的领域更容易识别，因为你缺乏真正做好一件事所必要的兴趣、天资或性格特征。

假设现在你在正确的领域，你有或多或少适合的天资。换句话说，你能够获得所需的知识和专业技术能力，并且喜欢这样做。你已经在团队、运营和战略层面的领导层建立了成功的基础。你在同事之间具有可信度。现在你要做的是专注于决策和解决问题过程中这些更通用或可转移的技能。你如何获得它们？

如何设计自己的学习策略

在规划自学课程之前，回忆学习的核心过程是很有用的。（见图7-1）如上面所说的，思维技能部分是通用的，部分是与情境相关的。当这两个极点之间迸发火花时，就是学习发生的时候。所以你要二者兼备。

公众号：薛定谔猫的书社