前几年自己写的老文章，现在看看还是有所收获，翻出来自己增加一些感悟，文字内容与实际工作无关。
最近今天和一个同事聊天，谈到工作情况很郁闷，甚至有辞职的想法。原因很简单，工作得不到部门管理者的认可，没有成就感。
那么为什么工作得不到部门管理者的认可了？通过聊天，我分析以下3种原因：
1.这项工作属部门工作中的非增值环节，说白了，做与不做一个样。
2.工作方向正确，但细节没做好，没达到部门领导标准。
3.工作做的很好，有创新，但方向和部门领导要求有偏差。
而目前该同事所说内容，我认为问题最大的是第三项，“工作做的还不错，有创新，但往往方向和部门领导要求有所偏差”常常是把事情做完了，团队内部感觉都不错，但却感觉没得到部门管理者认可，具有挫败感。
谈到这里，我意识到问题的关键了，因为这个部门的工作一般很少由部门负责人直接传达，而是通过部门负责人—主管—员工 ，按照我对此位员工的了解，此为员工已在部门从事本职工作2年，有丰富的实战经验，能力方面没有什么问题。那么，按我猜测，问题应该在直属上级主管身上，也就是主管上，而问题的根源就在信息传达的完整性。
部门层级较多，部长不会直接安排工作到员工，需通过几个环节。每通过一个层级，信息有效性会受影响，经过几个层级到员工身上的时候，可能工作的方向就会产生变化了。
员工接受的任务，一般由直属领导分配，也就理所应当的将直属领导的需求就会被认为是工作需求。在这样的情况下，如果没有一种好的机制保证信息有效性，工作方向与部门负责人的要求就肯定会有偏差了。
这也就是我今天谈的想法，在团队建设中，基层领导除了给与成员一定的资源支持与问题决策外，还需要发挥自己的指向作用，清晰的指明工作方向。
站在基层管理者的角度，我想应该这样做：
当给团队安排工作之前，首先要确认自己对本项工作目标理解无误。
当给团队安排工作之中，可以多花几分钟的时间给下属讲解，确保信息传达有效。
当团队在开展工作时，要关注工作关键点，过程中把握项目进展，确保项目成果。
站在员工的角度，我想应该这样做：
接受任务时，与直属上级反复确认工作目标，确保方向
任务开展中，及时与领导反馈，确保过程
任务结束后，对照任务目标与效果，进行复盘，总结经验
通过事前、事初、事中、事后四点控制，明确工作方向，把握过程，才能最终确保工作效果不打折扣。
基层管理者就如举着灯笼的引路人，引导团队向正确路径前进，亮度决定步伐，一步一步走向成功。
感悟：去年有分公司开展班组长文化，对于班组长文化开展的目的，我认为更多的是为了培养基层管理者的工作能力，建立梯队，最终提升组织效率。这就如同我党将支部建在连上，阿里巴巴设置政委体系类似，基层管理能力提升了，整体战斗力才能提升，所以，对于主管人员能力的培养不能忽视。
