产品负责人的角色应该由谁来扮演呢 ？
在本书的后面，将用更多的时间来讲述产品负责人的 具体任务和责任。本章只在战略层面对产品负责人这
一角色进行探讨。
在Scrum中，需要有一个产品负责人。但是这显然不 只是为了填补这个角色这样简单。产品负责人角色以 及整个Scum实现的有效性在很大程度上取决于扮演 这个角色的人的类型（见图1-10)。
书记员（scribe) 很可能是技术人员，其任务是 捕获开发团队的需求。这个人经常被视为团队的秘 书，并在与企业有关的会议上做全程记录。他几乎没 有决策能力，这严重影响了他作为产品负责人的有效 性，并导致延误。
中间人(proxy) 仍然可能来自技术方面，但被 视为业务代表，甚至可能是特定业务方面的产品经 理。通常，他拥有商业分析师或系统分析师的头衔。 问题是中间人在开发团队和真正有影响力的人之间造 成了许多不必要的间接性影响。
每当团队有问题要问他时，中间人可能会做出这样的 反应：“让我去问问吧”，这将导致更多的延误。
中间人有可能为了保护他自己的角色而关闭团队和企 业之间直接的交流通道。这种情况肯定一直都存在。
在决定哪些功能要进入产品时，书记员和中间人都只 是起到信息接收端的作用。他们被告知该做什么。充 其量，他们只能解决一些细节问题。
业务代表(business representative)是来自业 务方面而不是技术方面的人。这个角色是对中间人角 色的明显改进，因为它展示了企业对产品的承诺。与 中间人角色的产品负责人相反，这个角色更加接近产 品领域，能够更多地了解利益相关者的期望。然而， 他的决策仍然可能会有延迟，因为业务代表对产品管 理往往只有有限的自主权。
业务发起人(sponsor)这种类型是对产品负责 人角色的重大改进。发起人率先发起最初商业案例并 获得预算。因此，他会受到信任并被赋予当场做出财 务和产品决策的权利。这减少了延误，减少了背景切 换的损耗，并大大改善了流程。这样，开发团队可以更加专注，并且更快地完成更多的工作。
终极的产品负责人是创业者(entrepreneur))。这类
角色用自己的钱资助产品开发，他对业务和T战略的
所有产品管理决策负有完全责任。虽然这对于许多组 织来说不太现实，但是创业精神仍然是产品负责人应该具备的素养。他们期望看到投资回报(RO)，就好像他们自己的钱时刻都处于危险中一样。
业务代表、发起人和创业者更像是产品的发起方。由 于他们对业务有深入的理解，又具有良好的双向沟通 能力，于是逐渐培养出了很强的与客户感同身受的感 觉。这种同理心使他们能够主动发起重要的事情，而 不是简单地接受正确的要求。
但请注意，产品负责人的角色越接近发起人，他就越 有可能脱离开发团队。所以寻找与产品愿景保持联系 的方法变得非常重要，这也是对创业型产品负责人寄予的期望。
下图是对产品负责人角色类型的讨论做了总结
在与组织讨论产品负责人角色时，我经常会写出
这五种产品负责人的角色类型，然后，问他们现在的 产品负责人属于其中哪种。不足为奇，他们往往更接 近书记员和中间人这两个角色。接着，再开始讨论产 品负责人可以采取哪些更实际的行动来提升其角色在 上述列表中的位置。书记员可以开始像业务人士那样工作吗？中间人可以开始更多地了解业务吗？业务代 表能否要求更多地参与预算和战略方向的讨论？如果 这些问题的答案是否定的，那么应该问问自己，我们 是否有合适的人能担任产品负责人的角色。
