关于技术领导力已经有很多的讨论，我自己也写过好几篇文章。这次我避免“大而全”地讨论技术领导力，只简单谈谈技术领导力的几个主要侧面，供大家在自己的工作中参考。

首先要明确的是，我们谈的是“技术领导”而不是“技术管理”。

“领导”和“管理”是不同的，两者的区别虽然已经有很多的讨论，仍然有很多人不清楚，所以有必要再次强调。“管理”通常描述的是为着某个特定目的来进行周密的组织安排，而“领导”的目的更加抽象，手段也更加多样。如果你去看过工厂的生产线就会深刻体会到，把工作拆分到岗位，给每个岗位定下操作规程，再把人落实到岗位，这就是“管理”。与此相反，带领一群人用创造性的方案高质量地解决问题，并且让团队和个人得到成长，这就是“领导”。

对于技术团队来说，“管理”当然必不可少，但“领导”显然更加重要。因为技术团队要面对的往往是全新的问题，必须靠全员开动脑筋，探索寻找更新的解决方案才可以完成任务，“组织”只是在这之后的完成任务的具体安排而已。对优秀的技术团队来说，虽然它解决的不是重复的问题，但工作效率一定是越来越高的，不可能也不应该原地踏步，做到这一点离不开个人和团队的成长。

在一些技术公司存在着对“执行力超强”风格的膜拜，这无可厚非。但在大部分技术人员的内心里，这种风格更能多是“技术管理”，而无关“技术领导”，大家不认为这样的“领导者”有真正的“领导力”。所以身为技术领导者，一定要把握好“管理”的份量，留出更多的精力给“领导”。

明确了“领导”和“管理”的区别就会知道，“领导”比“管理”难度更大，因为管理很多时候是在解决重复的问题，是有章可循的，而领导经常要面对新问题、新形势，而且没有严格的规章可以遵循。不幸的是，在各种“领导”里，技术领导的难度是高于平均水平的，因为它的对象是技术人员，技术人员都是知识工作者。

“知识工作者”这个定义是德鲁克提出来的，按照德鲁克的说法，知识工作者与从事简单重复劳动的工人不同，他们需要解决全新的问题，需要具备较强的学习知识和创新知识的能力，这是一种以足够知识为基础，以严密思维为辅导因素，以灵感为触发条件的能力。所以知识工作者的劳动兼具知识性、创造性、灵活性等等多种特性。对知识工作者来说，通常只能管理目标，而不能管理过程，所以不要指望严格的操作规程来约束他们。传统的管理虽然也要求目标，但相当强调整齐划一的过程，以过程来保证结果的达成，这种做法与知识工作者所要求的灵活性和创造力是冲突的。

程序员（技术人员）就是明显的例子，没有多少程序员喜欢工厂式的工作环境，他们要求有舒适的办公空间，良好的硬件设备，工作时间还得尽量自由——上班时间上上网、聊聊天都得容许，而且大部分程序员都承认“一天能有4小时专心写程序就很了不起了”。这些要求看起来“好不正经”，但如果做不到就难以写出好的程序，至少能写出好程序的程序员不会选择这样的工作。所以，尽管从传统的角度来看技术人员确实“难以伺候”，但这是技术管理者不得不接受的事实。这时候应该怎么办？在我看来，技术管理者要做的、能做的就是找到靠谱的、有足够追求和内驱力知识工作者，提供良好的工作环境，然后耐心地等着美好的事情发生，决不能揠苗助长——虽然很多时候我们无可避免地有揠苗助长的冲动。

那么，技术领导者是不是必须对技术人员放任自流了呢？答案当然也不是。

任何工作成果的严格产出，都离不开约束。我相信大家都见过这样的场景：一个团队里，大家技术都不错，但彼此看不顺眼，或者彼此工作方式相差迥异，结果团队的战斗力相当低，什么也做不出来。具体而言，这可以说是“管理”的问题，没有能落实工作计划；但考虑到上面说的知识工作者的工作特性，主要的问题还是技术领导没有能把整个团队给凝聚起来，只是一盘散沙。

个人对于技术有不同的习惯和看法，这很正常。但是如果大家在一个团队内工作，这个团队就必须有共同的工作习惯、方式、价值观，它们无所谓对错，但不可或缺，也不容模糊。做技术的人往往都有“分出对错、辨明高下”的天性，所以小到代码规范，大到架构设计，常常都要陷入旷日长久的争执当中。这样的情况对于技术团队来说是有害的。所以身为技术领导，必须有能力、有动力去及时解决这些问题，保证团队从代码规范到架构设计等等问题都有明确决策，帮助大家树立共识并督促执行，同时化解个体的反感——这份工作很不好做，但不得不做。

既不能像管理工人那样严格规定，又不能放任自流，其中的分寸究竟在哪里呢？这个问题确实很微妙，但也不难回答，主要需要把握两个方面。

第一个方面是规定的程度，应当给被领导者留出适度的空间，过分细致让人没有自由发挥的空间当然是不行的，过分放松完全依赖被管理者的自觉性和自协调性也是不现实的，所以技术领导者最好从“目标管理”的角度思考，为了达成团队的目标，为了让被领导者完成自己的目标，应当给予多少自由空间。最简单的是设身处地地思考，为了完成目标，你作为领导者希望施加怎样的约束，作为被领导者又需要有哪些自由，把两者有机结合起来，就能找到分寸的所在。

第二个方面是团队协同，也就是如何让彼此不同而且乐意“较真”的技术人员形成共识。技术领导者，尤其是技术出身的技术领导者，虽然明白“目标管理”的重要性，但通常对于工作习惯和工作方法有自己的认定，并且希望推广这种认定成为团队的共识，但是很多时候，领导者自己认定的工作习惯和工作方法，未必是团队里其他人真心认同、乐意接受的，如果只是勉强服从，长期来看团队是难以有凝聚力的，技术领导者也是不合格的。更好的做法是，通过与团队的交流，逐步选择并确定共识，并像滚雪球一样，不断推动这种共识落地、前进、赢得更多人的认可，慢慢依照这些共识凝聚团队，淘汰不认同的成员。要做到这一点，技术领导者必须高超的沟通技巧来达成共识，有宽广的胸怀接受与自己不一样的共识，还必须有精准的眼光判断这种共识对于团队的利益。

技术领导确实不好做，但这就是现实，甚至管理大师德鲁克都说过，知识工作者的管理和领导很难有定论，这个将是21世纪大家要面对的难题，何况技术人员还是知识工作者里相当有创意、相当依赖灵感和自由的一群人。但是，考虑到技术已经在我们的生活中扮演了那么重要的因素，考虑到技术人员大多是那么的单纯可爱，对技术领导者们来说，提高自己的技术领导力，既是义不容辞的责任，也是让人迷恋的诱惑。