敏捷社区在团队运作方面很早就达成了广泛的共识：卓越的团队应该自组织。管理大师Peter Drucker也曾经说过，“知识工作者必须要自我管理。他们必须有自主权。”然而什么是自组织团队，如何培养团队达到自组织，这在社区讨论中依然是一个被频繁提及的话题。不少管理者和敏捷实践者对此感到困惑，甚至有人持有错误的观点。因此本文尝试谈一谈自组织的理念与误区。
在进入主题前还是要先说明一件事情：为什么要自组织？自组织的基础是复杂自适应系统，其优势是部分可以独自做出应对，而非所有事情都经过中央。就像人，被火烫到以后手会先缩，然后大脑才感受到疼痛。这样增加了生存的几率，提高决策速度。自组织是自然演化优胜劣汰的结果。
真正的团队
在讨论自组织之前，我们要先明确什么是团队。如果一个群体尚且不是团队，那么自组织更是无从谈起。
在多数人的认知里，一群人在同一个办公区域工作，彼此之间以产品解决方案/项目为主线产生一定的交集或协作，这群人就是一个团队。但实际上这未必就是一个团队(Team)；或许这只是合力工作的一群人(Group)而已。
合力工作的群体与真正的团队乍看上去有一定的相似性，但从如下四个方面揭示了两者之间的本质区别。
其一，团队的价值在于完成一个共同的目标。这个目标可以是一个解决方案，一个产品，一个项目，一个使命等等。但毫无疑问地，每个团队成员的目标是一致的；没有哪个成员可以声称，即便整个团队失败了，TA单独地取得成功。合力工作的群体里存在多个目标，由于每个人的目标不一致，群体需要较强的外力作用才能相对顺畅地协作。
其二，团队在信息流、与其它组织单元之间的对齐、资源或决策策略等方面有清晰的边界。对于一个真正的团队，我们清楚地知道应该如何与之进行沟通（例如，需求通过PO进行沟通）、以及沟通的机制和节奏（例如，在需求梳理会议上沟通需求，在SoS上沟通多团队间协作等）。而合力群体在这些方面缺乏清晰的边界，容易出现过量或不足的问题（想象一下，由于不确定哪些信息需要告知到合力群体里的哪些人，于是在邮件里把所有人都抄送上，或者只把不相干的人抄送到，却遗漏了真正的干系人）。
其三，团队可以在上述边界内自我管理。团队拥有共同的目标，共享信息流、资源等，因此团队可以具备自我管理的能力（虽然在部分团队里尚且不具备）。由于缺乏共同的目标、清晰的边界，合力群体是完全无法具备自我管理能力的，只能通过管理者的命令—控制进行管理。根据Rob Wengrzyn的说法，团队和合力群体在人员行为表现上有本质性差异：
其四，团队在一定时间内保持稳定。根据Tuckman模型，团队成熟度大致可以分为组建期、风暴期、范式期、表现期等四级。高成熟度的团队，其工作效能要远大于低成熟度的团队。而团队成熟度的提高是需要时间的，因此团队需要在一定时间内保持稳定。合力群体的人员稳定度很糟糕，往往一个人同时在多个合力群体里工作，因此无论在沟通、协作、信任等各个方面都表现很差。组织为了“尽可能充分地利用员工的工作时间”，往往将一个员工分配到多个合力群体里；然而合力群体人员之间不仅无法达到1+1>2的效果，一个人在多任务间频繁切换或打断，其切换/打断成本是十分高昂的，最终反而导致了工作效能低下。
领导力
自组织是一个持续的过程。即便管理者对团队说，你们可以自组织了，这个团队也不可能立刻成为自组织团队。一个团队向自组织改进的第一步，是解决领导力的问题。
在非自组织团队中，一般存在一个people manager。有时候people manager同时兼有project manager或program manager的头衔，或者people manager下面有若干project/ program manager。这些PM的工作往往是朝向团队之外的，例如与业务方的沟通、与上下游团队的目标对齐、向组织高层的汇报等。这样的角色，在团队朝向自组织迈进的过程中，依然有其存在的价值。根据实际情况，也许PM需要向自组织团队让渡一部分权力，但总的来讲，PM为团队指明前进的方向，扫清路上的障碍，抵挡外界的干扰，让团队行进得更快更好。
在PM之下还会有在日常工作第一线带领团队工作的leader，其职责往往是向团队内部的：制定开发计划、分配工作任务、验收工作结果……当团队朝向自组织迈进的过程中，leader往往面临两种选择：成为Scrum Master/ 敏捷教练，或回归团队成为一个team member。无论leader做出哪种选择，对团队和leader本人都不是头衔发生变化那么简单。在改变初期，leader仍然会试图掌控团队的方方面面，一方面，这是他所熟悉的工作模式；另一方面，大多数团队成员在面对挑战的时候不会主动站出来lead团队，这也许是团队成员领导力不足，也可能是原有leader的积极领导对其他团队成员积极性的抑制。
Someone is leader; someone leads. Leader是基于个人的角色，通过上级的任命（有时候是非正式地口头任命），获得组织体系内的威权。而lead，也就是领导力，则是一种系统级能力，甚至是一种行为，而非角色。团队内部分人在某个活动上进行协作时，有的人表现得更加积极活跃一些；如果ta的观点或推进节奏被其他人所认同，那么自然而然地，其他人会围绕在这个人身边，ta就lead了这个活动。在A活动上，也许Jacob领导了Amy，与此同时在B活动上，Amy领导了Jacob。
Joseph A. Raelin进一步地提出了一个“可用于领导的实践”模型，并定义了现代领导力的4个特性。从Raelin的观点上看，领导力包括：
并发，多个领导行为同时发生；
集体，共享责任，而不是由一位高管负责；
合作，大量的团队工作；
热情，团队成员相互支持。
我们看到，自组织需要团队每个成员都能够具备并发挥出一定的领导力。在非自组织团队向自组织迈进的初始阶段，一方面，团队成员不具备足够的领导力，另一方面，原有leader依然处在旧角色的心智模式下，会更积极地发挥领导作用，从而抑制其他团队成员培养和发挥自身领导力。作为改变的第一步，团队尝试解决领导力的问题，这使得自组织成为可能。
什么是自组织
管理专家J. Richard Hackman为我们提供了一个授权矩阵，通过这个模型我们可以看到，团队组织管理方式大致可以分成四种。
管理者领导的团队，仅授权团队成员执行任务，而由管理者监控和管理工作流程、规划环境和设定方向。处于职能孤岛中的许多专家小组和传统的项目管理“团队”都是此类组织的实例。
自管理型团队，让成员不仅负责任务的执行，还要管理他们自己的流程。
自规划型团队，向成员授权让他们自己去规划团队和与运营相关的组织环境。大多数真正的管理团队和一些Scrum团队（特别是当精益或敏捷可扩展时）处在这一层上。
自治理型团队，公司董事会、合伙人或初创公司负责如图所示的所有这四项核心职能。
（图片和对四种类型团队阐述的出处：What Are Self-Organising Teams?）
自治理型团队在实践中较为罕见，所以我们谈到自组织团队的时候，往往指的是自管理型团队和自规划型团队。我们也可以认为，从自管理型团队向自规划型团队的演进，是深化自组织能力的过程。
简单地说，自组织团队里，“做什么”是由管理者决定的，而“怎么做”、“做多少”是由团队自行决定的。但是毫无疑问地，如此简单地描述什么是自组织团队，会导致巨大的分歧和疑问。很多团队和管理者也困惑于如何培养自组织团队。所以我们分场景和过程来讨论团队的自组织。
自组织团队的培养
付出学习成本
团队从非自组织向自组织改进，是需要付出学习成本的。培养领导力是一个持续的过程，而在这个过程的初始阶段，我们要先授权给团队，让其在不受干扰的情况下去探索和尝试。在这个过程中，团队一定会失误、犯错、争吵甚至怀疑。管理者和教练所要做的事情就是观察、提问，并给予团队强力的支持。在这个过程中，最开始团队效能会下降。这种阵痛是任何组织改变所必经的。
培训和工作坊也是必要的支持。当团队对未知域一无所知的时候，所有的改进都囿于已知域范畴。培训虽然不能立即改变人，但它向团队揭示了未知域、以及探索未知域的方法和技巧，那么团队的可改进空间就十分巨大了。
创造环境
Hackman有一个比喻是这样讲的：“如果一个良好设计的工作团队是一棵秧苗，那么组织环境就是栽种它的土壤，环境为它提供生产和结果所需的营养。”Hackman认为，环境对于自组织团队的支持由以下四个子系统构成。
信息。为团队提供充分的信息和数据，使其成员能够很好地完成任务的规划和执行。通过Backlog Refinement Meeting、Review Meeting或其它类似的方式，将产品愿景、市场反馈与变化、销售策略等信息提供给团队，这对团队非常有帮助。
基础设施。让整个团队坐在一起工作，为其提供合适的物理空间（过于拥挤的空间会制造很多矛盾，分布式团队则极大限制了团队的自组织性）。为团队提供高配置的工作站、两块大尺寸显示器；在允许的最大范围内，向团队开放服务器和虚拟机资源；提供白板、小圆桌等设施，让团队不必到会议室就可以进行小规模讨论；鼓励团队用报事贴、索引卡等物理工具，而非电子工具进行协作；给团队一定额度的预算，可以灵活地支出在需要的方面……这些基础设施对于任何高效能团队都是必备的，自组织团队也不例外。
教育。这一条将在培训/学习新技能小节详细说明。
奖励。针对好的团队效率提供肯定的、经济上的和象征性的奖励。
培养积极主动的团队文化
管理者和教练需要引导团队培养积极主动的团队文化。在自组织团队中，需要通过整个团队达成共识的方式进行自我管理和自我规划。如果有成员消极地应对共识讨论，或者在面对风险或问题时、没有意愿站出来提醒团队并推动解决，那么团队完全称不上是自组织的，其效能也不如命令—控制型团队。
团队文化培养的方式有许多种，可培养的方面也有很多，但有一条是非常重要、但往往别忽视的——信任，尤其是基于弱点的信任vulnerability-based trust。基于弱点的信任让人敢于将自己的弱点、做错的事情、技能上的不足暴露给团队，因为ta知道ta会从其他人那里得到帮助、鼓励，而非责备、讽刺和否定。缺乏基于弱点信任的团队，即便看起来是积极活跃的，但也就限于表面。
有可能存在这样的情况，某个团队成员很难接受积极主动的团队文化，或是很难与其他团队成员达成共识。必要的时候，管理者可以将其移出这个团队。也许换一个团队，这个人的融入情况会很好；也许这个人只适合在命令—控制型团队里工作。不要因为这个人具有丰富的经验或是稀缺的技能而不舍得放弃ta，一个积极主动的自组织团队很快就会补上因ta离开而造成的技能/经验空缺。
招聘新团队成员
在自组织团队中，团队参与甚至决策新团队成员人选。管理者担心招聘会耗费团队过多的精力，或担心团队不具备能力找到合适的新成员。这种担心其实是不必要的。管理者可以和团队一起设计招聘策略，从而只将优秀候选者暴露在团队视野中（例如，有的管理者会预先筛选候选者简历，从超过30位候选者筛选到5位左右）。
总部位于荷兰的ING银行集团在敏捷变革过程中的做法是，团队参与面试并向主管推荐入选人，主管不能决定录用谁，唯一的权力是否决团队的推荐（而在ING上千个职位的招聘中，否决团队推荐的情况基本上没有发生过）。
从技术角度，团队更清楚他们缺乏什么样的技能，也更容易识别出哪位候选人在急需的技能方面具备足够的实力。管理者需要帮助团队的，是在技术之外增加候选者之于团队的多样性，如教育、年龄、性别、性格、文化背景等。
培训/学习新技能
在非自组织的企业里，组织培训和学习新技能是培训部门、人事部门甚至采购部门的职权。从降低成本的角度来看，这是有效的方式。但从学习的角度来看，这非常没有道理。职能部门的人不可能有效地分辨出哪位培训师/技术导师更懂得DevOps或更善于处理遗留代码，于是他们只能通过对方演示文档的精美程度或面谈时的印象来做决策，又或是以价格为重要参考。这样或许可以过滤掉最差的培训师，但往往也会错过最好的；而最好的培训师能够带来的学习成果，是平均水准的培训师无法企及的。
让团队的人来决定培训师的人选。多年以前，我作为企业内部敏捷教练，曾受命挑选一位Scrum培训师为企业做内训。我挑选了亚太地区最好的培训师，他的内训价格是业界平均价格的3倍。对得起高昂的培训价格，他成功地转变了一些非常顽固的管理者的观念——我们在过去两年里一直试图转变这些身处要职的管理者思想，但却不得其法。倘若当时负责甄选培训师的人来自于培训部门，那么其结果可想而知。
考核团队
自组织的敏捷团队应该如何考核，这个话题在敏捷社区里一直是个热点，也一直不曾有定论。原则上，自组织团队的考核应该针对团队，而非个人。但是出于种种方面的考量，企业往往不愿意让自组织团队的考核游离于企业考核体系之外。我在做团队管理者时的做法是，按照团队的表现对其做整体评价，再让团队成员以背靠背互评的方式识别出每个人对团队的贡献度，结合两者确定每个人的考评结果。我也见过其他管理者在企业KPI体系中为每个人设定一个占比很大的KPI条目：团队合作，并在年终时由团队自行评价每个人在团队合作方面的表现。
总而言之，自组织团队是企业从团队敏捷向企业敏捷过渡的起点；由于我们不可能一步到位地把完全敏捷的企业运作规则套用到当下完全不敏捷的企业身上，所以我们只能不断探索过渡期间该如何调整当前的企业规则，以促进自组织团队的敏捷性。
保持团队稳定
团队从组建期，经历风暴期、范式期最终到达表现期，这是需要一定时间的。而一旦15%的团队成员发生变更（对于一个7人的团队而言，就是1个人），团队成熟度就会下降。因此管理者需要尽可能保持团队的稳定。
在自组织团队中，任何一个团队成员的变化，都意味着之前达成的共识需要在新成员这里得到确认或更新。这个过程的成本，加上团队成熟度下降带来的效能损失，是非常可观的。在调换团队成员之前，管理者要认真衡量其中的利弊，确认更换成员在一定时期内能够给组织带来足够的好处。
管理者也要认真对待人员流失现象。在不少企业里，由于岗位薪酬体系设计得不合理，高效能员工不能够获得与其贡献对等的薪酬，而当这位优秀员工离职后，企业再用更高的薪酬雇佣一个远不如ta的新员工。这样的故事每天都在上演，甚至在一些知名大公司里也是如此，但这是多么荒谬可笑的事情。如果团队的自组织性被诸如岗位薪酬体系等企业壁垒妨碍到，那么管理者需要推动打破这些企业壁垒。
共识造就自组织
自组织团队运作的基石在于团队协议working agreement。有人也管它叫团队章程team charter。这是关于为了达成共同目标，团队内部如何沟通、协作、解决争议、以及对外互动的一系列共识。
工作协议是在团队内部涌现出来的。起初它可以只是一些简单的规则，比如团队以两周的节奏进行冲刺、早上9:30做daily Scrum，等等。随着持续回顾和改进自身，团队在更多方面达成共识，也可能修改已有的工作协议。
当有人违背工作协议的时候，团队停下运作并向其询问原因。如果这是因为此人错误地理解了工作协议，或是无心中犯错，那么团队帮助这名成员正确地理解共识，并依此工作。如果是由于此人不认同这条共识，并提出了更有价值的主张，团队需要就此进行团队探讨，必要时接纳这名成员的意见并刷新共识。
自组织的源动力：纪律，还是共识？
我们需要注意一种说辞：有人认为，自组织团队是高度纪律性的团队。这种说法是错误的。
纪律，Discipline，在牛津高阶词典中的解释是，the practice of training people to obey rules and orders and punishing them if they do not; the controlled behaviour or situation that results from this training. 从这个解释可见，纪律是来自于团队之外的一种强制行为，并且违背纪律必将导致惩罚。纪律也可能来自于团队内部，但推行纪律者并没有把自身和其他团队成员放在平等的位置上看待，而是自视高人一等。在自组织团队中，我们坚决反对这样的“自视精英”。
纪律在命令—控制型团队或群体中被广泛应用，尤其是在军队这样的组织中，高度纪律性是组织的基石。但对于知识工作者而言，过于细化的纪律会压制创造性和智力。因此，自组织团队的纪律主要来自于企业的规章制度，例如对请假和缺席的管理、保密性管理等。这些都是框架性纪律，很少会干涉到团队日常工作。纪律也绝不是自组织的源动力。
团队自组织的源动力来自于共识Consensus。牛津高阶词典对consensus的解释是，an opinion that all members of a group agree with。自组织团队不会因为团队成员违背共识而惩罚之。只要有一名团队成员不认同某一主张，那么就不能称之为共识。共识不是强加于人的；无论多么美好的、有价值的主张，只能通过学习教育、讨论、尝试的方式成为团队共识。当团队内部达成共识，从每个人内心深处产生认同感，驱动人按照共识的思想去行事。这种认同感，与来自他人的、甚至带有惩罚措施的纪律，是完全不同的。
有的团队把“多数意见”当成“共识”，这也是错误的做法。在一个人数较多的群体中，所有人达成共识的成本是非常巨大的，因此人们用多数决议来强制规范少数派的行为。但在一个不超过10人的小团队中，达成共识的成本是可以接受的。如果用多数派的投票、同侪压力等方式强迫少数团队成员遵守决议，这已经是一种暴力行为，形成的则是纪律。我们无法指望用暴力行为和强制纪律达成自组织。
由于工作协议出自于团队内部并形成共识，团队成员自发地遵循工作协议行事；这与被外力强制遵守规则的纪律性是完全不同性质的。如果有人以自组织团队是高度纪律性的为由，强制个别团队成员遵守工作协议，那么自组织性就已经破坏掉了。强迫者成为了实质上的“leader”——在其内心深处，ta认为自身高于其他团队成员，从而用审视、教导的态度对待他人。这种“leader”对团队效能的破坏是很显著的。领导力是挣得的，是其他人对这个人的影响力的认可，而不是赋予或者强夺的。
至于有人说，工作协议是由少数精英制定的，这更加荒谬。内谁，说你呢！工作协议不是由个别的“强者”制定的，而是由团队全体制定的。假如在讨论工作协议的时候，部分成员并没有积极地参与讨论，这或许是因为ta们缺乏领导力，或是缺乏积极、主动、开放的团队文化，但不能因此剥夺ta们否决协议草案的权力。即使某个团队成员自始至终没有参与工作协议草案的讨论，但在最后表决时投了反对票，团队依然要询问ta的意见——从ta投下反对票这一刻开始，ta已经参与到讨论中来了。由个别的“强者”、“精英”制定工作协议，这种想法非常可怕，从本质上是完全反自组织的。
更可怕的是，当工作协议未获得共识时，每个人都按照自己的理解来行事，美其名曰“自组织”，那么团队就成了各自为政的怪胎，这种效果还不如受到专制管控的团队呢。
总结
在很多企业里，人们观念里的团队，其实还停留在合力群体阶段。只有真正的团队，才有可能向自组织团队方向迈进。通过提高团队成员的领导力，团队内可以有多个领导力行为并发、共享责任、紧密合作、互相支持。这样的团队可以从内部形成工作方式上的共识，并依据共识开展日常工作。这样的团队丝毫不逊色于基于命令—控制的高度纪律性的团队，并且由于自组织团队解放了知识工作者的创造力和主观能动性，在持续改进的过程中，它的团队效能最终会远高于命令—控制团队。
（本文由自组织团队编写，团队成员包括：申健，徐毅，王威，赵卫，按照姓氏字母顺序。第一作者王威。）
