【咨询顾问的定位】快速发展的产业环境以及快速成长中的中国年轻企业，要求咨询顾问的价值和身份业的重新定位以适应现实。单纯的研究问题以及提改进方案、报告不能给企业带来价值，企业家们需要专家们更深地参与变革，提供更贴近现场的辅导。但问题也由此而生（我的一个坚定信念：任何机会的出现同时伴随一个陷阱。因此把握机会的正确策略一定不是无视这个陷阱的技术努力，而必须是有所制约的某种平衡。）。咨询顾问的直接参与和贴近的服务导致这些客户对顾问的心理定位产生了变化：他把顾问当成里职业经理人。这不仅使顾问的影响力大大下降，逐渐失去了中立地位，而且服务价值也开始导向了以职业经理人工资的基准。
管理咨询作为行业存在的价值一定是基于它的中立角度、独立地位和专业kenowhow。一旦它作为内部人加入企业过程，他与内部经理人之间的竞争关系混合着妥协的合作关系，加之对客户老板一致的顺从，他独立的意见权力下降了，同时创造价值的能力也大大下降了（独立地位与工作模式之间的关联是坚强但看不见的）。另外心理角度，独立角度所存在的博弈力量是影响力的重要基础。咨询顾问永远不能失去独立角度。
咨询顾问不是经理人，不是变革责任的承担者，顾问不是神仙也不是变魔术的，顾问是变革的杠杆，是变革的催化剂。
【不同企业对管理咨询的角色定位】
企业管理咨询，如同医生看病；体检、诊断、治疗，过程差不多。
大多数企业在发展过程中会引进管理咨询机构解决企业的管理问题；有成功的，也有失败的。管理咨询项目的成功与否，与企业对咨询顾问的角色定位有着莫大的关系。通常，咨询顾问在企业的管理咨询项目中有以下几类角色。
角色一：代言人
当有的企业老板想进行企业管理变革，因为种种原因又不能亲自出面施为时，会请咨询顾问介入。这时候的咨询顾问是企业老板的代言人：把老板不能说的话说出来，把老板不能做的事做起来。这类角色的作用在于借势或叫背锅，企业借外部之手，行内部不能做之事。
从看病的角度：企业知道自己病在何处，也有药方；但是内部人员不相信药方，所以请一位专家开据药方，让大家相信。
角色二：导师
导师角色，作用重在引导与指导。这类咨询顾问对企业的管理基础的要求较高，企业自身要有较高的悟性和较高的管理水平。作为导师角色的咨询顾问，一线实战经验未必很强；更多的是提供理念与方法层面的支持。
从看病的角度：企业知道有病，但不知病在何处；咨询顾问通过诊断判断出病灶与病因，治疗方面则需要企业自疗。
角色三：老师
老师角色，自然重在“教”。这类咨询顾问，需要企业有一定的管理基础和较好的学习能力。他们可以给企业带来方法与工具；但是，师父领进门，修行在个人。咨询项目能不能成功，还要依靠企业自身。
从看病的角度：咨询顾问不但要进行诊断，还要参与企业治疗；教会企业如何制药，但最终能否制成药还是依赖企业自己的能力。
角色四：教练
教练角色，重在“练”。这类咨询顾问，适合于管理基础薄弱、资质不错的企业。从实操的层面，对企业进行训练；在训练的过程中，既可以增强人员的体质，又可以达成一定的训练成果输出。
从看病的角度：咨询顾问不但要进行诊断、制定治疗方案，还要与企业一起把药制出来；并指导服药，甚至进行体能训练。
企业选择咨询公司和咨询顾问时，要结合自身的条件，做好对咨询顾问的角色定位。从看病的角度，咨询顾问的角色不同，其作用也不同；角色定位如果错误，咨询项目大概率是会失败的。
另外，企业要衡量自己的制药能力。一般来说，咨询公司的能力侧重于在体检、诊断和治疗方案环节；关键的制药环节80%要依赖于企业自身。如果企业不具备制药能力，再好的治疗方案也不一定有效。制药能力的强与弱，也决定了企业的咨询顾问角色定位。教练、老师、导师、代言人的角色，对企业制药能力的需求是由弱到强的顺序。管理的“药”，只能自己制；任何外部人员都替代不了。
