INTRODUCTION简介

四个核心原则打造成功创新

原则一：在体验上建立创新

原则二：系统化思考创新

原则三：营造创新环境

原则四：接受一种原则式创新过程

创新设计流程模型

创新设计流程

流程是非线性的

流程是迭代

创新设计流程的7个模式

模式一：感知环境变化模式二：上下文理解模式三：了解人

模式四：框架洞察

模式五：探索概念

模式六： 框架解决方案

框架七： 实现提案

理解模式

模式1：感知内容

模式2：理解内容

模式3：理解人

模式4：框架洞察

模式5：探索概念

模式6：框架解决方案

模式7：实现提案 

INTRODUCTION

创新： 在特定的时间和内容上，一个有价值的提议可以创造用户和提供价值。

像苹果和谷歌一样的公司，他们经常在头条版面曝光，吸引着世界各地高管的注意力。时至今日，每本专业杂志，期刊，会谈，会议室都浸泡在“创新”的氛围之中。创新的时代已经到来，在商业世界引发轰动。

但是事实并非如此。

虽然在战略层面上创新的价值越来越被关注，只有极少数的企业知道如何将创新落地成稳定循环的实践。商业历史也证明了这一点。研究者表明只有不到4%的创新项目被商业世界证明是成功的，剩下的96%都是失败的。

如果创新如此重要，那为什么没有越来越多的组织企业在这上面越做越好呢？为什么创新失败率依然如此之高？在开始揭开这个问题前，本书提出了企业自己制定的四个主要假设，使得其背离实现商业系统创新的愿景。

让我们一个个来分析这些假设，说明为什么它们是不正确的，和为什么还有其他更好的方式来实现企业创新。

假设：在现阶段的创新已经足够好了

事实：现有的创新实践事实上并不产出任何创新突破。现在缺乏一系列可靠的工具和方法来创造真正的创新突破而不是渐近型创新或随机创新。

当一个创新小组被要求，比起给一个产品／服务做渐近式提升，要开发跳跃式／破坏式创新时，许多市面上现有的创新实践和工具都是不能适用的。通过新型的方式实现需求通常会让小组无所适从。比如说。一个很简单的2*2维矩阵通常会用于市场定位或机会空间搜索。但是这样的工具怎么能够帮助小组，在其他竞争对手都未出现，问题没有被完全理解，机会点还未被完全定义的情况下，找到破坏式创新的点呢？

假设：创新只是给那些专家的

事实：真正的实践家“一线工作”是最可能有突破性创新的来源，但他们需要流程和架构来帮助他们规划和定义创新

大多数的现有思维都将创新定义成商业战略的一部分只需要高层去考虑的，比如说iPod. 虽然普适理论, 战略，和市场策略都被看作创新的重要步骤，但并不是唯一的途径。当一个“创新直觉”被定义后，管理者，设计师，研究员，市场人员和工程师将一起探索如何将其落地。整个组要制定一个工作计划，关于如何把一个从未做过的产品带入到市场上。它的差异点和新奇点在哪儿，有哪些阶段性考虑，需要什么技术？等等。创新一定要上升到“我们要怎么做”和“我们要做什么”的层面。

假设：创新只是给前线实践者的

事实：创新并不只是给实践者的。实践者要和商业高层管理者共同合作将创新技术结合到更大的商业战略层面

比起其他的商业实践来说，商业创新要求我们更广的层面上的理解。设计师和技术者开发新的产品的时候不该只限于技术层面，他们需要结合企业战略目标和长期运用的可能性。在传统的渐近型模型中，战略被传递给实践者，转化为具象的商业要求，商业目标和商业专长。商业文档清楚地罗列出解决方案的边界，描述最后结果，设定成功的标准。但是在新兴的跳跃式和破坏式创新，实践者要牢记之前的假设问题，探索待发现的市场需求和市场机会。这就需要他们牢记对商业策略的深层理解，在哪个地方和为什么公司要进行创新研究。

假设：创新计划是1个矛盾修辞法

事实：科学测量的创新手段是存在的，并要把它做成系统流程化

当企业想到管理，我们想到控制，流程，能够去预测，计划，系统化，然后推到可预测的结果。当他们想到创新，上述这些词并不会马上进入脑海。这是个很普遍的想法：“创新仅仅是做出不一样的东西”或者“跳出盒子思考”，不同于正常规则。极少数的企业, 然而有能力可以投资在实事产出有价值的技术创新，非线性／随机性的，通常也是不会过时的。创新代表着一个全新的体量维度， 对于产品经理来说会认为太过于重要儿不知道如何系统化和结构化。对于想要在更多方面进行创新的企业来说，他们需要一个新的方法论去实践它。

FOUR CORE PRINCIPLES OF SUCCESSFULINNOVATION   成功创新的四项原则

在分析一些世界上最创新的公司和几百项重要创新的过程中，我们衍生了成功的创新者倾向遵循的四项原则。将这些原则做为基础，组织可以开始发展一个全新的有效的创新实践。

原则一：围绕体验建立创新

体验被定义为“通过日常事件表现的动态行为”。虽然“UX用户体验”这个名词已经变得与软件和信息技术产业相联系，用户体验仍是任何产品成功的挂念因素。每个公司和组织在某种程度上都创造或影响着用户的体验。着重于这些体验的自然环境可以提供产品创新的完美出发点。

想象你自己是一个鞋子制造公司的员工，在跑鞋上有许多成功的创新。你通常会从研究鞋子本身开始，思考怎么样提升鞋子的性能，舒适度和风格设计来产出更好的产品。鉴于其它竞争公司也做相同的事情，它们的性能提升和你不相上下。但是以更广泛的视角来看“跑鞋”，顾客参与更多更广泛的，与跑步创新等相关的活动，可以形成新的竞争关系。

运动鞋巨头“耐克”注重在不仅仅创造更好的鞋子，而且要创造更好的运动员体验来保持着市场领先竞争地位。除传统的在材料／创新之外, 在常规使用上，奔跑，运动，给予用户更有参与感的体验经历。

在大多数企业当中，  创新并不是这样运作的。事实上，一开始是从一个产品的侧重点开始的。组织会尝试考虑为何顾客回去购买现在的产品以及他们是怎么使用产品的。传统的方式使用问卷，焦点小组，访谈，入户调研和可用性测试等来寻找讯息。用户研究员致力于寻找以产品为中心的一系列问题的答案。有哪些创新可以做？为什么人们选了这个产品比较于另一个产品？有什么其它特点可以促使他们付更多的钱？作为结果，创新是围绕着产品本身的。

以体验为核心的创新使用了一种不同的方式。它的着重点不在产品而是用户，转换到从用户(“人”)使用的东西到用户做什么 —— 行为，活动，需求和刺激点。最为成功的创新不仅仅是建立在一个产品和技术的具体知识拓宽上，也来源于组织从用户的整体体验中学习到的东西。在研究用户体验的过程中，创新者应该不仅仅专注于显而易见的“使用体验– Using the

product”，而是要看一整个系列围绕着这个主题的活动：辨识一个需求，发现一个满足用户需求的产品／服务，学习如何使用，使用它，延伸使用(e.g. 比如分享，定制化，服务，升级)。企业通常需要延伸包装产品使用的概念

— 产品特点功能，来理解用户从开始到结束的体验中的刺激点和需求。

理解延展开的用户体验可以带领我们做更好的创新。但这说起来好像很简单。设计创新使用了社会科学中的人种志

—— 从直接观察和交互获取一系列关于人的数据来简历对人更深层的理解。虽然创新不该忽略传统的市场研究方式 e.g. 焦点小组和市场问卷，人种志研究能创造更高级的价值，经常能通过直接的观察(产品／服务具体的场景和contexts)来取得更有价值的洞察。

原则二：系统化思考创新

An offering，不管是一个产品，一项服务，一种媒体／讯息，自然情况下都属于一个更大的offering系统，组织和市场。 一个“系统”被定义为任何形式上的交互或相互独立的个体组成了一个相互结合的整体远大于各部分想加的总和。能够理解这个大系统是如何运作的创新者可以刚好的创造价值和产出“高价值offering”。

如果用一个传统的方式设计一款健康相关产品，侧重点会放在产品性能上。但把这个产品放在整体的健康保健系统的语境／内容(contexts)之中，我们可以产生更高层的理解 —— 产品相关于各个系统组成部分的价值，比如病人，医生，医院，家庭，药店，医疗器材生产商，医疗供应商，保险公司，生物制药公司，政府等等。这些相关组成部分的特点都是可以被描述的。比如说，病人的健康情况，治疗方案或者其它形式的信息(和电子医疗记录相似)。另外我们也可以思考各个组成部分之间的流／线，比如说一个病人给保险公司的付款信息或病人和医生之间的信息交换。考虑你的产品和整个健康保健系统的关系，不仅可以帮助你思考产品在整个系统层面的应用，同时也能显露出新的创新机会，是你从未考虑过的。

再往远了讲，组织能够同时推进系统中国好几个部分的创新。

基于多个系统部分的高整合度创新系统的Offering 更倾向于有更高的价值，并倾向于创造更高的价值，转化成独特强大的竞争优势。最经典的例子就是苹果公司。IPod 和iTunes，iphone, the app store, 之后的iPad, 所有都反映出苹果的系统性创新。在阐释系统层面的创新上，这个公司重新创造了音乐产业，移动装置产业和平板电脑产业。

原则三：营造创新环境

众所周知，苹果公司的成功源自于设计创新。苹果相对是个年轻的公司，建立并基于以用户为中心的技术概念不断扩张。现在，虽然作为一个全球60,000雇员的世界五百强公司，苹果承袭了和保持了它的企业文化，与在硅谷创业初期一样。它的建立者，史蒂夫乔布斯，是一个天生的创新者和好炫耀者，他明白公司的最大差异点就是它的设计。简而言之，像苹果一样的公司自建有许多组织和文化优势让其可以贯彻一种设计创新导向战略。

不像苹果公司那样广为人知，但是同样非常重要的是许多大型的历史久远的企业在以前完全不是依赖于设计创新战略而逐步发现他们需要一个这样的战略。宝洁在A.G.Lafley的带领下的创新战略转型是一个典型例子。在2000年，由于面临越来越多私人品牌的威胁(i.e.他们都有渠道可以接触到相同的技术)，这个家居日用巨头的股价急剧下跌。公司领导层面临着决定是否要削减成本和私有品牌硬对硬还是投入另外的成本到研究开发部门和市场部门去重新建立利益率，Lafley大胆地选择两者兼顾。其中一项他的核心战略就是把以用户为中心的设计注入P&G的组织DNA之中。

这个原则本质上是培养组织内的每一个的心智，积极参与到每日的创新活动中去，每个人的行为可以叠加提升企业的整体文化行为。

创新实践是一个合作的过程，不同领域拥有不同才能特长的人需要聚集到一起让这个过程变得完整，独特和有价值。工程师，技术人员，人种志学者，管理人员，设计师，商业规划师，市场分析师和金融规划师，所有人需要聚集到一起。最近开始，常常会把终端用户和社区成员带到这个创新实践过程中。虽然实现这种程度的合作是一个巨大的挑战，企业可以每次进步一小步最后到影响整个企业的创新文化。其中一个例子就是经常性和不同领域的专家人开展互动活动和头脑风暴。

原则四：接受一种原则式创新过程

重新申明一边，“创新规划”不是一个矛盾。成功的创新能够，应该可以被规划并且像公司其它部门一样进行管理。用一个发展完备的过程和可重复的方式是可能去创造创新的，这全部都取决于支持和延展三种成功创新的原则：理解体验，系统化思考和孕育创新文化。一个更高层面的指导原则对这些流程和方式落地是很重要的。

创新过程和其它重要的流程在组织中都是同步平行的，它们需要被相互结合。创新者需要同步化设计，技术，商业和其它等等的流程。比如说，传统的技术导向型，商业导向型创新开始于发现一个商机或者技术突破然后给到用户。设计导向性的创新开始于理解用户，发散概念然后把商业贴近这些概念。知道何时和何地要把这些流程接触和结合是在组织内成功合作的关键。

公司需要明白有效和具有竞争力的设计方法可以使设计创新更具协作性，可靠性和可重复性。完美结合了设计流程到商业和技术层面的创新被认为是更有可能实现高用户价值和经济价值的，导向更高的市场接受度和市场领导力。

A MODEL OF

THE DESIGN INNOVATION PROCESS 创新设计流程模型（概述）

创新设计流程

创新设计流程开始于真实 — 我们在现实世界中观察到和学习到的有形元素。然后我们努力的全面理解整个真实世界，通过建立抽象的和概念的模型来重新定义问题。然后，我们在把新概念们分析和应用于现实世界的时候，先以抽象的形式探讨它们。这就需要我们思考的灵活性，在现实世界和抽象世界冲跳转思考。

就像是任何创意或探索性的流程一样， 设计创新流程会通过设计活动来回往复，在显示和抽象的两级调动，通过分数来增进理解。一个2*2的地图阐释了这个创新思考的过程。最左下角的方框代表“研究”， 就是知道事实情况。左上角的方框代表“分析”因为这个是我们处理现实世界信息以抽象概念形式呈现并且尝试想出好的心智模型来推进创新。右上角的方框代表“合成“，在产出这个抽象模型的过程中，分析被作为激发新概念的基础。右下角代表“实现化”，把概念转化落地成产品／服务。

在这个架构体系模型中有七种完全不同的设计创新的活动模式：感知环境变化，了解内容，了解人，框架洞察，探索概念，框架解决方案，实现提案；

- 过程是非线性的

虽然一个设计流程给我们感觉是一系列顺序的事件，这个是有误导性的。很多项目事实上是非线形的。比如说，一个项目可能开始于头脑风暴(探索概念)然后后台处理开始研究分析来验证和提升这个创意，紧随着探索和迭代。

-   过程是迭代的

这个过程需要许多的循环甚至在一个循环内嵌着内循环，而不只是直接的顺序推进。一个项目可能开始于一个灵感和一些资料收集，然后紧随着几轮连续的用户研究和分析来验证最初的设想，然后再多轮概念开放探索，再做原型交互，循环往复。重复的次数和循环回路很大程度上受项目的预算和规模大小影响。在某些case上，多轮回路可能是需要的，但有些是完全不可行的。做更多的迭代意味着更高的价值，更成功的创新如果它是被好的原则驱动的。

七种设计创新流程的模式(概述)

模式一：感知意图

在流程早期我们需要这个模式来感知从何开始这个流程。在直接全心跳入项目以前，我们稍微暂停一下，然后思考我们身边日新月异变化的世界。我们看到再商业，技术，社会，文化，政策和喜好所有的改变。我们收集最新发生的讯息，前沿化的技术，和最新的新闻。我们研究主流话题中的趋势。所有的这些提供给我们重构最初的问题然后看新的创新机会点。这帮助我们思考最开始的意图，从何处开始我们的设计创新流程。

-- 收集最新的：搜索最新发生的事情，尖端科技，和行业里最前沿的思考和思维

-- 绘制地图概述:退一步了解细节并且创造什么发生在主题领域的高级观点

-- 绘制地图趋势:得到高层次的关于技术，商业，社会，文化，政策的概览

-- 重构问题：根据得到的相关趋势，情况信息来建立对不同挑战的构建，寻找企业能够创造高价值的机会点

-- 开始最初的意图感知：列举出企业如何能利用创新机会优势的假设

模式二：上下文理解(语境)

在这里我们要研究contexts — 即状况或者事件，它们会在一个创新环境

，影响我们的产出(i.e. 产品，服务，体验，品牌等等)退出。我们研究我们产品在市场上的表现。我们关注和我们类似的市场产出物 (i.e. 竞品)它们是如何表现的。我们研究我们的组织／企业，来看所有的竞争者和它们的战略。我们学习我们的组织和其它相关方，在产业中的关系。我们发现政府政策和法规可能会影响我们的创新。广义上讲，在这个模式上，我们更关注什么能够转化到我们的创新内容中：包括社会，环境，工业，技术，商业，文化，政策，经济等等。

-- 研究计划： 基于可用时间，有限资源／手段，预想结果，创立一个工作计划，帮助理解我们的“contexts”

-- 搜索知识储备：从已有的资源里搜寻大量的数据，寻找已存在的模式

-- 绘制地图(Evolution): 创建重要的行业发展，纪元，时间线和可能性未来

-- 做对比：创建概览展现组织和行业内的网络，竞争者和相类似的组织

-- 诊断现状／情况：获得观点，针对组织容量，它们的表现和行业的创新模式

-- 询问专家：与行业顶尖专家交流并理解他们的分析模式，观点和建议

模式三：理解人

在这个模式我们的目标是理解人(终端用户和其它相关的stakeholders)以及他们的每天与生活中每样东西相互影响／作用。在这个模式，研究技巧方法是最有用的当一个offering已经被定义的时候。但是如何探索一个人未满足或是未说出的需求，我们必须有更强大更好用的工具和方法。不同于访谈和焦点小组，我们用观察和人种志的方法研究人们。在这个模式下，一个最核心的目标就是去从我们的观察中产出最有价值的洞察。洞察insight在此被定义成从用户的实际情况出发的一个有趣的发现或者学到的东西。洞察是观察结果的解释／翻译，也经常是“问为什么”的答案。

-- 计划研究：决定研究主题，目标人群，田野调查协议(入户协议)， 预算，时间规划

-- 观察人：参与者招募，田野调查，记录人群，他们的活动，已经和物体／环境的交互过程

-- 询问人：进行问卷，与他们讨论这些发现并且取得反馈信息和更正

-- 梳理发现：收集所有的观察和研究数据，用关键词标签好，并阐明研究断层

模式四：框架洞察

在经过调研研究后，下一个挑战是把我们在前三个模式(modes)学习和发现到的东西搭起来结构。我们排序，聚类，整合前三个模式中收集到的数据。我们分析上下文和观察未触及的patterns 揭开市场机会或狭小市场。从多层次的数据分析中，找出重复的洞察和patterns。因此在这个模式下我们使用多种方式混合的方式来取得多个角度的更全面的理解。指导意见和原则都从这个模式产生帮助我们走向下一个模式：探索概念和框架解决方案。

--寻找洞察：在关于人和contexts内容的调查基础上结果发现patterns， 寻求洞察

--系统定模：把内容图表化一个系统，展示出它的内容，关系，特点和价值流

--寻找聚类: 将数据进行补贴方式的分类，寻找分组，并揭露高阶的洞察

--寻找patterns：视觉化调查结果(图表), 展现热点，间隙和重叠部分

--制作档案：将核心的利益相关者的特点，以及其它系统部分定义出来

--绘制流: 视觉化呈现不同的生产者，消费者，供应商，和其它利益相关者之间的价值流动

--绘制体验：图表化用户旅程(空间+时间) ，发现用户痛点和展现机会点

--绘制框架：总结所有的发现和洞察，把他们翻译成框架和指导原则来推进设计概念创新

模式五：概念探索

在这个模式下我们要进行结构化／框架化的头脑风暴，发现机会点并探索新的概念。我们使用这些洞察和原则作为概念产生的基础。我们要保证新鲜和大胆的主意想法在各个合作环节产现。组员建立每个人的概念同时小心的跟随者批判性分析。并且，在基于我们之前的模式们所诞生的概念们，我们要保证这些概念是经得起考验并植根于现实的。来自于产品，服务，交流，环境，品牌和商业模型等等的概念通常会在这个模式下被探索。即便是在早期的探索阶段，我们制造简易粗糙的原型，要么着重于小组讨论或者着眼于早期的用户／客户反馈。

--结构化概念空间：把洞察转化成设计原则，重新定义假设，来产出设计概念

--定义概念：在头脑风暴中探索，在设计原则下的最广泛全面的解决方案，从隐喻里获得灵感然后视觉化呈现概念

--整理概念：筛选，重新结合，分离概念成逻辑化的系统和组别；重新手机并存档这些概念，用于将来的参考

--交流概念：画草图，图表，原型，视觉化，将概念诠释让人们理解，验证和传递它们的价值

模式六：框架洞察

在这个模式下，我们建立起大量的概念，从前期的模式里组合形成了系统性的一些概念，被称为“解决方案”。我们要评估这些概念并鉴别出给利益相关者(主要是使用者和商家)带来最大价值的概念们。最有价值的概念被结合到各种概念系统里面，并加固了其它每个的价值。我们也基于是否这些概念能够帮助组建全局性的解决方案来判定它们的价值。我们要保证这些概念和解决方案被整理到有效的分类和等级制去。我们迭代原型解决方案，把它们在现实世界设定下进行测试。在这个模式，描述性的解决方案被转化成具象的描写，给小组，用户，客户一种发自内心的感受“可以变成什么样”。

--产出选择：结合在前期的概念探索模式中寻得的大量的微小概念点们，变成一系列的解决方案选项供以后选择

--系统化概念：聚集和融合概念变成关联系统逻辑结构，产品／服务周期规划，创建产品蓝图

--评估概念：从设计原则，成本／收益，可行性和生命力的角度打分，投票，排序概念

--组建解决方案：排序，收集和档案化解决方案，可以方便其它组或者项目调取

模式七：Realize offering 实现产出

一旦潜在的解决方案被框架化出来，并且原型已经被测试，它们就需要被评估是否进行到执行层面。在这个模式中，我们要确保解决方案是目的明确地围绕着人们的体验的，并能够提供真正的价值。这也是很重要的确保这些解决方案增加企业的经济价值(除去生产成本)。一旦我们建立起高价值的解决方案，执行方案就紧随其后了。针对这个，设计和商业创新者相互合作定义可行的战略方向。我们创造商业蓝图来展示不同阶段的精进的解决方案。这些蓝图要利益相关者们共同分享，每个人都需要在这些阶段参与进来。组织需要跟随着一个有明确定义和特定计划的商业案例来推动落地。

--建立原型：产出原型来测试细节，可行性，生命里和技术特性

--定义战略：决定市场位置，平台，合作伙伴，商业计划等影响设计成功的关键点

--定义战术：发现为了实现战略和发展轨迹计划所需要的“生产和承受能力”

--发展计划：收集资源，建立预算和时间规划，雇佣员工，建立发展计划（试点和产品发布）