你以为是对方故步自封，可能是还没看清自己

    最近一位敏捷教练十分苦恼，细说之下才知道，他在支持公司内部几个团队进行敏捷实

践，非常希望像《敏捷宣言》里所期望那样，能充分尊重人才，发展团队成员，建立自组织。

    而这就需要他能够影响团队经理成为教练型领导，懂得放权、激励员工，偏偏他眼中的

这位经理，又属于控制型，凡事喜欢微观管理，插手团队事务和决定。

    他做过多次敏捷文化的培训，希望让经理们理解新的领导方式的必要性，也尝试旁敲侧

击地暗示这位经理，希望他能够少干预团队，让团队成长起来，然而却没什么效果，让他深

感无力。

    这不禁让我也联想到，现下常见的话题---如何管理好 90 后员工，这背后，同样是需要有能够在充分尊重信任员工的同时，懂得激发员工激情和潜能的领导。

    相比之下，我们缺的不是高能员工，而是把员工培养成高能人才的领导，而如何影响这些领导的成长，反倒更为棘手。 

    就像这位敏捷教练一样，培训也做了，该传达的道理也传达了，平常的提示也到位了，

怎么就是没有效果呢？

    这么让人无奈的结果，大概心里多少是有些不平的，本来大家都是为了工作，就因为对

方固守旧习而无果，进而还有些气恼，认定对方就是喜欢指手划脚不懂变通。

    是不是觉得很熟悉，几乎我们在想要影响他人而无果时，都会有的情绪。

    不过，你以为是对方故步自封时，可能是还没看清自己。

一、看清自己 

1.为何想要影响对方 

老实说，每个人都有自己不同的风格，本身没有好坏的差别，为什么偏偏就觉得对方这样一定不好呢？为什么要去影响对方朝着自己期望的方向改变呢？ 

仅仅是因为这是自己的工作，公司规定这么干？那尽人事听天命就好了，自己就拿一份薪水，对方爱咋地咋地，操不了那么多闲心，也不会因此而着急不是吗？

这时你心里有声音：那咋行！我希望团队能够真正地成长，希望每个人都能发挥价值；而且现在的员工都变了，老方法也不适用，怎么能留得住人呢？

记得我最早带敏捷团队的时候，还是一个从不同文化背景公司招进来的新同事组建而成的团队。我也是一门心思希望团队能够快速成长起来，多快好省地完成工作，加上那些工作都是自己熟悉的领域，于是看到团队成员方法有“偏差”时，忍不住会想各种办法去帮助他们。

看到没，这背后都是自己对对方改变后价值的期待，我们看到了种种好处，又因为自己对工作的高度责任心和热情，所以才会不遗余力地为此而努力。

而这种“想要改变”渴望，会让我们忘记对方才是改变的主体，不自觉地用力去“敲打”对方，何尝又不是一种对他人的无形控制呢？

而作为真正支持他人成长的领导，不在方法层面直接告知，重要的是引导对方改变的意愿：如果达成预期，会有什么对公司、对自己、对他人都有价值？

只有大家在价值层面有了相同的认识，才有意愿去改变。

2.建立职位的权责共识

在职场中，大家都是分工合作，每个岗位都有自己的权责。师出无名去影响他人，是很

难让对方接受的，有可能对方压根就不知道这是你的工作范畴，自然就没有意识到需要合作。

以敏捷教练为例，在不同企业里面，这个职位的权责不尽相同，自己是负责技术改进还是文化促进？coach团队还是管理层？只是负责团队的敏捷实战工作，还是负责推动整个企业的敏捷转型?职位的sponsor是谁？这些权责大家都清楚吗？

一个真实的老笑话是，企业在实施敏捷转型过程中，通常大boss认为这都是底下管理层要去落实的事情，而中层管理会认为项目团队需要改进，任命一个项目经理具体跟进就好了，项目经理三下五除二交代好团队，而团队成员又觉得转型这么重要的事情，是公司层面的事情，自己该干什么干什么，一颗螺丝钉也影响不了大局面。最后看上去谁都不知道各自的权责。

不仅是敏捷转型，在这么多变的VUCA时代，企业面临各种与时俱进的大变革小改变，类似的情况屡见不鲜。不管是敏捷教练也好，HR也好，管理者也好，想要去影响他人之前，彼此需要对工作内容建立共识，才能调动彼此的合作。

3.感知情绪、放下偏见

之前有个HRBP朋友，自己所在分公司的行政老大，在未征得同级部门同意的情况下，为了节省运营成本，拿到总公司批准，决定将办公室迁至通勤更远的新开发区，这引起了员工的极大不满，反应轻的是怨气冲天，反应重的直接离职，HR部门为了应对接踵而至的状况，也是无比头痛。这个朋友，私底下非常生气，直接批评这位行政老大，为了个人利益罔顾他人，忽略了越来越高的经营成本也是公司的痛。

当我们遇到困难的时候，难免会心生各路情绪，同时也不自觉地会归因于自己难以控制的因素，比如认定对方的过错。当我们与人交流的时候，对对方的情绪和偏见，也会让对方感受到，从而引发对方的抵触。

二、看见对方

1.总有好的意图

随着社会的发展，控制型领导好似越来越有弊端，我们却不能忘记，之所有形成控制型

风格，恰恰是因为我们需要有责任，有担当，有能力的人。而控制，就是作为领导，希望团

队达成业绩采取的方式；也是领导在通过自己经验努力控制风险、推动工作的方式。

我一朋友自己经营着一家公司，承接工程建筑类的项目。创业几年下来，公司规模小有扩大，从几人到10几人，他既是公司老板，也是最大销售，承担了公司80%的业务，还要抓公司运营管理。生活中的他很是随和，但只要跟工作相关，他是实打实地高标准严要求，严格控制细节。作为公司老板，严格管理是为了让项目得以顺利实施，让大家都有钱赚。

2.看见对方对改变的顾虑 

现在，我们越来越追求人性化管理，注重员工个体的发展，从长远看，这确实是一个管理的发展方向，一群人强绝对胜过一个人强。不过，这个转变也会是长期的过程，不应该视为顺理成章的快速改变。

就像我这位创业朋友，站在他这个企业领导的立场上，对于几千万的项目，跟进一个需要几年，前后需要付出十足的心血，开玩笑，现在市场那么好做吗？团队成长当然也是自己希望的，成长都要试错，一定不能让试错引发的不确定因素，让项目有所闪失。

我们想要去影响他人，想一想，对方会有什么担心呢？他需要承担什么风险呢？

当我们真正能站在对方的角度，去理解TA的顾虑，就会发现，其实，大家不过都是希望有个好结果，从价值层面看，高度一致！

三、激发对方在可接受范围内去改变

1.建立同理心联结

同理心这个东西说起来其实还蛮虚的，但没有这个虚头巴脑的情感联结，我们别说影响他人，就连说上话都很难。

记得我家老大上一年级时，进入新学校，面对新同学，对于偏内向慢热的她来说，还是挺有挑战的，尤其面对一些aggressive的同学，她一时不知如何相处，回家时情绪低落，几经追问也不说，后来好不容易开口，说到有同学笑话她新学的啦啦操没跳好，说到这里时，她几乎都要哭出来了。其实，对于一个社交性的妈妈，心中OS翻滚，有许多声音飘过：这有什么好难过地，自我解嘲就幽默过去了，实在不高兴，不跟ta玩，或者怼回去也行啊，总之有各种办法与不同的人相处不是吗？

内心戏一秒之内演绎完之后，我选择了去理解她的感受，回应道：那真的是很尴尬，你一定也觉得挺难过的吧？

听到我这么一说，她脸上表情从委屈转为难过，从难过变得释然，整个人反倒平静了下来，后来的交流，都在融洽的氛围进行，她也想到了以后跟对方相处的办法。

有时候，看似是对方固执，听不进他人之言，有可能是我们并未能与TA建立起同理心联结，也就没有信任感，不论大人小孩，情同此理。只不过，成年人的表现更隐蔽，表面上看不出情绪，内心的距离感确实真实存在。

2.支持对方在可接受范围去小步改变

想象一下，我们去户外徒步，会遇到各种沟沟坎坎，有可能只是半米宽的一小沟，轻松就能趟过去；有可能是一米宽的小溪，所有掉水里湿脚的风险，稍微跳一跳，也能成功迈过；还有可能遇到深不见底的悬崖，稍不留意就有性命危险，我想一般驴友就会放弃此路，绕道而行了。

我们想要影响他人改变，需要看看，这个改变是半米宽没有难度的，还是一米宽稍有挑战的，亦或是难度巨大让人望而却步的。

在对方可接受范围去小步改变，促成彼此的成就，才是最有可能实现的共赢法则。

最后

改变是不可避免的，也没有人是真正故步自封不思改进的，只有当我们放下内心的评判，才能得见自己的初心，也能得见对方的顾虑，带着同理心去与对方建立彼此信任的关系，才是影响力的基石；通过一步步可掌控的小幅改变，促成彼此的成就。