《跟我们做流程管理》读书心得之完结篇

01 前 言

《跟我们做流程管理》，看书名就知道是一本关于管理实践和工具的书。说实话，流程或者流程管理，并不是一个新鲜或陌生的词语。无数次的会议中都会提到管理要制度化、标准化、流程化等类词汇。但细想来，我们真的的从来没有系统了解过与之相关的理论或知识，也没看过类似的书籍。所以，此书恰时，以飨所缺。

读完这本书，给我最大的感受是这本书不同于很多工具书，动不动就辅以严谨的理论、高深的工具、方法。而是建立在作者多年的实务管理之上，侧重于工作思路、管理认识、感悟和经验。确实有很强的思考和借鉴性。引导我们了解流程全貌也是按照管理最常用的戴明环PADC展开流程管理的思路和实践路径。所以，不管是流程管理者，还是所有者，只要你是一个管理者，在这本书都会有所收获。

02  流程管理的视角

这本书最大的一个亮点就是时刻提醒作为各级管理者的我们，始终应该在站在一个什么高度，以一个什么视角来看待所有的流程管理工作。这个立足点让这本书有了高度。

因为流程足够重要，贯穿企业整个经营过程的横向脉络，是与纵向的组织架构、人员、职能，共同交织出企业有效运转的网络。所以，流程是系统管理的关键，流程的视角也是系统管理的最佳视角。但这个视角的大小、视野范围却影响着流程的最终价值，进一步影响着企业的经营效果。

当管理者的思想立足点不够高，不够全面时，就有可能让流程的价值处于短视或治标不治本的状况，让企业管理处于不畅或受阻的情况。书中有段话“企业管理追求整体最优，管理者站的越高，他所管理的整体范围越宏观，管理所产生的整合效应就越大，管理的投资回报就越大”。这段话说的就是我们管理者的视角对组织的影响何其之大。

因此，无论是流程规划梳理还是执行、检查、优化，本书始终秉持一个万变不离其宗的管理细想。那就是，作为管理者，要具有高瞻远瞩的与其职能相匹配的全局的、系统管理思维。否则，没办法消化公司战略，也不可能制定对公司最适宜、最优的战术，甚至在指导具体的战斗中都有可能出现投鼠忌器的指令，如同书中给猫带一个铃铛的错误举措。

什么是全局的、系统的管理思维，很难定义。读过这本书，我觉得我们在解决任何管理问题都应该从以下3个方面考量：

——立足于企业长期发展的原则和目标。

很多管理者可能并不太关心这一点，好像这是高层管理的事情。其实不然。当我们不了解公司长远的用人策略时，怎么可能建立人力资源战略储备。当我们不了解我市场、客户群，未来对客户、对产品、对市场的定位和舍取原则时，怎么可能制定出符合公司长期发展的流程规划、制度举措。所以无论是生产管理、品质管理还是其他管理环节，管理者首当其中要去了解这些信息，这是全局思维的起点且应当有这样的意识。

——立足于客户需求。

反思很多管理行为，往往只考虑内部因素，很少会考虑到外部的反馈。但是我们却忽略了，外部价值或者客户的反馈才是最真实的最长效的。内部做了那么多，说到底就是为了让客户满意，继而良性循环，为我们带来更大的效益。客户的要求无外乎是希望我们的产品最大可能满足他们的利益需求、沟通反应快且顺畅、交期快、质量好、价格便宜等等。要反思的是，当流程在内部流转时，订单评审、技术支持、生产管理、品质管理、客户服务各个流程环节，是否真心的在为客户考虑的更多，还是未自己内部考虑的更多。当然这个客户大到我们外部的客户，小到内部客户。

——立足团队整体。

这个团队不仅指自己部门，更多的是指各个部门。流程上的问题往往是跨部门的，只有拥有团队整体意识和利益时，我们才会心甘情愿去做这件事，团队合作才不成为问题。只有拥有整体的大局观时，我们才不会计较当下一点点得失，把心思放在改变上。

所以，基于这三个点。我觉得时常要问自己几个问题：这么做是否有悖于公司的发展原则？是否真的顾及到客户的需求？是否影响到其他部门的利益？是否给他人带来不便？是否有更好的办法？是否彻底解决了问题？还有没有隐患？我是否尽了全力？不要动不动就觉得自己已经考虑地很周全了，没有问题了，领导怎么这么麻烦，对我好像没有什么好处等等。记得刘润曾说过一句话，一个有发展的年轻人应该具备2个特质，一是EGO要小，也就是自我要小，忘我的，事比我大的人才可能有更大的空间。二是要反思，行有不得，反求诸已。不居功却敢于担责。同样对于一个管理者也一样。

全局的、系统的管理思维不是说有就有。自我价值、自尊心、小局部利益的东西放的越小越好，多看书多观察，持续关注高层领导的决策思路更有助于我们建立全局的、系统的管理思维。

03  流程管理各环节体会

大概总结一下PDCA各环节中流程管理的要义及我的一点学习体会。

流程规划：站在全局和系统的角度，以公司战略发展为方向，以价值为导向，确保企业管理体系拥有一个好的匹配的框架。此框架的整体设计能力至关重要。

A 规划就是起高屋建瓴的引导和约束作用。在制定或审核任何流程、制度规范时，始终要以这个流程也能够的最终作用和价值为出发点。避免局部利益冲突导致流程功能弱化或流程与流程接口的疏漏致流程肠梗阻。

B 抓住规划的重点。28原则普适。始终要把精力放在最有价值的流程上（关键流程，业务流程到关联的子流程，比如产品开发流程、业务管理流程、生产管理流程、品质控制流程、供应链流程等）。这才是公司流程的大动脉和主线。是体现公司核心竞争力的流程。 这些流程顺畅，公司才能持续有效发展。

C 必须全面了解公司的流程和制度体系。只有建立在了解的基础上，才有规划的基础。继而学习不同管理体系的精髓和要求，融会贯通，取长补短。让公司的流程和制度体系发挥与时俱进的作用。

流程梳理：指对公司内尚未固化（按习惯或凭经验）的隐性流程显性化，或对描述不完整、不清晰、与实际运作不符而影响规范化管理的现有流程进行分析、清理与确认的过程。其目的就是让每一个流程有清晰的方法和规则。还是体现的流程设计能力，只不过，流程梳理面对的是具体的流程。流程规划面对的是一群现有的和未来的流程。就好比规划好主干道这是规划，还要在每一个路口、路段做好标识和信息，这是梳理。

A不能为梳理而梳理。梳理目标必须明确，要达到什么作用。不同的诉求，梳理逻辑和方式也会不同，结果自然大相径庭。但绝不能老酒装新瓶，或靠文字换装掩饰，而是要真正使文件的指引与工作活动表里一致，价值匹配。

B找最适合的人来梳理。最合适的梳理者当然是这个流程执行部门，或叫所有部门的人。一方面，因为他们专业且有话语权。是最适合主导并驯服流程的不二人选。其二，有助于推动流程的落地和反馈。

流程执行：企业要的不是一堆文字和理念，而是要解决问题，输出价值的。执行就是流程制度落地、产生价值、设计变现的过程和途径。重要性毋庸置疑，没有这一步的执行，再美好的东西都只是设计和想法而已。所以，书中有句话“流程执行力是无论如何强调都不过分的”。只有流程得到了执行，制度及流程中的所含的管理理念、标准操作、好的经验才能固化实现，企业才能获得价值。

A 在流程设计中要充分体现执行力。书中说，执行力是设计出来的。执行力的关键在流程而不是人。一个看似完美的流程为什么执行差强人意，固然有人的意识差，不尊重制度等因素。但是否有流程在设计中就存在执行的疏离感呢。如果在流程的设计初期能多考虑执行因素，刺激员工主动执行，将大大地提高流程团队整体的执行力。这一点给我的启发非常大。比如：让执行者参与进来，切不可大包大揽。要激发执行者的主动性和能动性，这是解决流程适宜性的好办法。而且执行者本身就是流程的推力，何乐而不为。公司基层的领班、机长都是具体操作的权威人物，在相关的执行流程中，一定要要他们参与进来，焉知他们不是好的写手和诸葛呢？海水不可斗量！再比如, 流程设计应注重目标和原则，故要摒弃大而全的做法，做减法，抓关键的少数，抓冲突。要给执行者发挥的余地！第三点就是尊重权责利对等的激励原则，权责利对等制度执行的原始动力机制。在公司也经常看见这样的情况，关心结果的人不执行，执行的人不关心结果，检查的人只负责检查。所以经常是，写归写，做归做，查归查，各做各的，没有互动关联。除了大家对流程也能够目标没有统一的认识以外，很大的原因在于权责利方面的分配是否到位。

B 流程执行三要素（宣导 推动 检查）。可以讲，在推动流程也能够执行上我们几乎没有花什么精力。发布了就了事。剩下就听天由命，看流程自己的造化了。在宣导、推动、检查上也没有计划性地推动。怪不得很多流程执行的不好。

一要重视制度的宣导。特别是一些重要制度，一定要不遗余力地宣导。目标、关键流程、注意事项，与执行者达成一致理解。理解不一致，行为可能就会混乱。当然，宣导不是讲一次就万事大吉，导入时要宣导，当发现执行不到位时，更要宣导，反复地讲解。

二是找到合适的推手助力推动。这个角色往往由主导流程执行的管理者担当。这类人有责任有管理权，是不二人选。他们的介入推动让流程不再孤身奋战寡不敌众。

三是一定要检查，而且一发布初期就要检查。我们以前等二个月左右再去查，流程的热度也下去了，效果也不好。流程发布初期就要趁着热乎劲去宣导检查，频繁检查督导。执行良好，才可放宽检查的频次。“人们只会执行被检查的流程”，我对这句话深体会，你检查什么，员工就会关注什么，因为这代表了公司的要求、干部的态度、员工心里都跟明镜儿是的。所以，流程执行不力，问一问我们自己，你有检查吗？有持续检查吗？你有问过吗？多半是我们自己的行为让员工觉得这个流程就是写着应付的，并不重要，因为我领导从来没有过问过。

流程检查：就是发现问题，检查问题，承上启下、夯实流程的环节。 当然，全局的、系统的、以终为始的管理思维，在检查中尤为重要，否则抓不住重要的东西，起不到纲举目张、执本末从的效果。

A 清楚要检查什么——关键少数流程。还是28原则。20%的流程往往体现了公司80%的主要价值。这些关键少数流程事关公司业务相关的流程，抓住这个点，就应该基本能抓住纲和本。其次，对于检查者，要非常熟悉这些程序及流程也能够要求。对重要操作、关键执行节点、权限人要清晰，这些地方都影响着流程执行的效果及风险性。检查者必须清楚并提炼。

B 怎么检查——依流程的成熟度和重要度安排检查频次。一个原则，重要的且成熟度低的流程，必须高频次检查。各部门应多管齐下，尽快地通过高密检查，督导执行力，发现问题，解决问题，让该流程顺畅且发挥效果。换言之，如果你也在流程中，你觉得某一部分内容的执行很到位很严密，就没必要花大力气再去验证。而是要看哪些地方你认为可能会出问题或执行一直有反复，那就要重点检查。

C 检查方式——做好计划，提炼关键点。检查是要耗费时间和精力的。一个好的检查计划势在必行。有意为之，会有意想不到的效果。检查方式可以灵活多变。随时可以检查，纸质文件, 现场询问、观察都是很好的方式。而非一板一眼的检查才是检查。

D 检查目的——沟通和改进。检查不是为了开具不符合项。而是为了了解，沟通和改进。所以，当我们在检查中发现个例性的执行偏差或疏忽，应在第一时间提醒执行员工。对于普遍的执行问题，应该和执行部门及管理部门知会解决。流程走向偏差，漏项、或关键控制点缺少标准、模糊，随意性、口头性、没有文件化这样的一些问题就必须整改。和管理部门一起追究不符合的深层原因，不能简单写不符合什么条款或归结为员工意识或素质不强（这是模糊现象不是深层原因）。否则不利于整改。    

流程优化：是流程管理体系的一个动态管理过程。是企业流程在实践中改进，在改进中实践，不断进化优化，保持流程价值与活力的一个环节。我们常强调，管理者要重视流程和制度，一方面讲的是执行层面的落地。另一方面讲的就是要重视流程的优化，当部门负责人发现流程与实际需求脱节，不一致时，就一定要承担起变更优化的职责。可以讲，避免流程失效、僵化是管理者的责任！

流程优化要有两手抓策略，就是规划和优化要齐头并进，规划是愿景，是远方，优化是从当下到远方的路径和手段。既要做正确的事，也要正确的做事，既要坚守体系框架的稳固，又要优化当下具体工作的产出。

书中六步法讲解很详细。跟着这六步，从立项到分析诊断、目标设计、IT开发、实施切换、关闭，其实是在教我们一个管理活动、解决问题的管理思路和步骤。也很有收获。

 流程的长效机制：这一章是写给管理者看的。流程只有长效执行，才能发挥其自我管理，自我成长的功能，才能获得企业真正需要的高绩效。但流程的长效机制不单是建立一个流程管理流程来进行指导这么简单。更重要的提醒管理者应重视执行中的文化建设与管理，这才是制度流程长效执行，产生价值的生长环境和重要保证，这才是我们必须要做好的最根本的事情。

04 总而言之

每次读完一本书，都会有一些小喜悦。写总结心得的时候，又会把书中重点的，自己划线的地方再重温一下。第一次看和看完整本书再看，往往会有更深的或不一样的体会。

这是一本实用工具书，目录也是个逻辑思路，应该讲每一章节都有收获。只不过和工作关联度大的，关注度更大，体会更深一点罢了。关键是如何在后面的工作中有所用。

最后想说一点体会是，作为一个管理者，无论是思维、知识还是能力，都不是一蹴而就的。管理者在职场中始终要有危机意识。而且要有自主培养自我市场价值的意识。不仅是自己工作的需要，也是对自己未来负责任。

始终保持对外界信息知识敏感且主动的攫取；在内部对自己和他人的工作善于总结和自发提升；敢于突破自我，挑战并使用新的工具和方法。这三点其实就是书中给出的知识漏斗的3个输入端。然后在不断的实践中总结固化，再实践再总结，螺旋上升。持之以恒就会形成自己的知识体系和不断强大的能力架构。

希望小伙伴们能够做到书中所说“学到、悟到”，“做到、得到”。学而用之，用而得益！