在谈完人力资源规划的现实特征之后，我们其实要回顾一点，就是为什么人力资源规划实际上无法在企业得到真正的实施或者落地？谈这个问题，其实我们可以反过来思考，人力资源规划落地需要哪些条件？这样可能更容易理解目前人力资源规划职能的实际困境。
人力资源规划落地需要至少以下三个前提或者条件：1）企业本身的业务战略清晰，这一点就挑战了99%的企业了，原因很清楚，大部分的企业其实的经营实际上都是在投机基础上的“瞎猫逮到死老鼠”的战略管理模式，经常我们会安慰自己说，战略在老板的脑子里，或者战略只有几个高层知道。真实情况如何，如果我们把以前所谓的成功企业【后来突然消亡】复盘一下，会发现一个有趣的现象“这些企业在鼎盛的时候，说什么都是对的，不论是企业员工还是相关媒体”，典型的“幸存者偏差”，老板就成了明星管理人才，继续着自己的模式，突然某一天企业走下坡路了，再也起不来了，“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。2）企业的组织能力或者说经营能力具备“韧性”，说的直白点，也就是能经得起折腾，同时还能按照预定的计划往前去推进，对“前途是光明的，但是道路是曲折的”有良好的心理预案，公司的内部管理规则和企业文化都能经受外部冲击的考量。3）关注对人的投资。这点其实很重要，经常有很多的企业尝试着学习华为，谈人效，但当需要他真的用市场价值践行“五个人的活，三个人去干，分四个人的工资”的时候，绝大部分的老板都会看到是多付了一个人的工资，而不是少付了一个人的工具。同时，在这个过程中，要有包容度，容忍一些人才的特殊癖好或者行为，这点估计也能打退相当多的老板。
谈完三个前提条件，其实我们就可以用这些条件判断我们所在的企业或者我们准备服务的企业是否能够进行人力资源规划了，在这里，我可以很武断的给一个定论：至少80%的企业永远不可能进行人力资源规划。因为人力资源规划想要实施，结合上面对前提条件的分析，很清楚的可以看到，这个职能考量的其实是企业老板的能力，不论是业务战略，还是企业组织能力，还是对人的投资，都是老板自己的人力资源底层逻辑决定的。人力资源规划从我的角度来说，本质上是老板自己在如何运营组织的核心资源“人”上的逻辑，他在这上面的任何考量，都决定了这个公司的人力资源部的实际能力水平和人力资源部的定位。从这个角度来说，管理学大师拉姆~查兰所谓的“炸掉人力资源部”的论断没有任何的价值，他其实是在尝试掩盖大部分所谓先进企业最高层管理者的无能而已，所以才出现了后面的改口说现在是人力资源发挥价值的最好时代！！！
以上为本日关于人力资源规划的前置条件思考，纯属个人观点。
