与事实为友，所有建议和假设建立在基础上，解决问题时先建立初始假设再去找事实验证
麦肯锡的问题解决流程，和那里的每件事一样，体现了麦肯锡工作的三大理念。当项目组首次会面讨论客户问题时，他们就知道问题的解决方案应该是：
以事实为基础的系统化的大胆假设，小心求证
拨开麦肯锡阐述其问题解决流程的华丽术语后，你就会看到麦肯锡对事实的热情，以及基于事实的细致和深入的分析。
事实对于麦肯锡的工作方法为何如此重要呢？有两个原因：
第一，事实弥补了直觉的缺陷。麦肯锡顾问大多是通才，他们博学却涉猎不深，随着经验的积累和职位的提升，他们对涉猎行业的了解逐步加深。然而，即使从这个角度上说，麦肯锡人的经验还是有限的，比如他们在处理易腐烂变质食品的存货管理实务方面仍不比那些过去10年间一直在Stop＆Shop从事配销运作的员工在行。那些从事配销运作的员工，凭借直觉，可能在10秒之内就会产生一个解决存货管理问题的方案（尽管他们也知道去核查事实），而让麦肯锡处理这个问题的话，他们首先会去挖掘事实。
第二，事实可以提高可信度。一位典型的麦肯锡顾问(associate)，一般是所在大学的尖子生，有过在大型企业工作两三年经历，取得了顶级商学院MBA学位，一般在27～30岁左右。上任之初，他可能就要向一位《财富》50强企业的CEO阐述自己的分析，不得不说，对于一位27岁的MBA毕业生，除非有相当数量的事实做支撑，否则CEO很难对他的新想法给予太多信任。这与一位初级管理人员向自己的上司提建议的道理是一样的。 解决商业问题时，要形成自己的观点，解题思路必须在保持其完整性的同时避免混淆和重叠。
对MECE原则应用自如
MECE（其发音为“me-see”），意思 是“相互独立、完全穷尽”，它是麦肯锡解决问题流程的一个必要原则。
用MECE原则形成的观点是最清晰（因此是最小程度的混淆）、最完整的。
MECE原则的运用开始于解决方案的第一层——分解问题（把大的复杂的问题，拆分成小的容易解决的子问题），列出问题的构成清单。当你自认为已经把问题解决掉的时候，请仔细研究一下这个清单。是不是每个问题都是独立、不同的？如果是，那么你的问题清单就是相互独立的。是不是解决了所有的子问题就解决了母问题？
直奔问题的解决方案——初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解决方案”。
这看起来有悖常理，但人们其实一直是这样做的。假如你将驱车前往一家餐馆，它位于一个陌生的小镇。你知道需在史密斯大街的第三个路口左拐然后再右拐，那家餐馆就会出现在你面前。你只要按照方向行驶就可以了。
恭喜，你具有初始假设。
解决商业问题远比找餐馆复杂得多，但初始假设发挥的作用是相同的。尽管初始假设描绘粗略，但它是指引你通向解决方案之路的地图。如果你的初始假设正确，那么解决问题就意味着通过事实分析证明这一假设，并为这张图添枝增叶。
记住，假设仅仅是有待证明其正确与否的理论，假设本身并不是答案。如果你的初始假设正确，那么，几个月后，它就将出现在汇报材料的首页上；如果它错误，那么，在证明假设错误的过程中，你已经掌握了足以迈向正确答案的充足信息。记录你的初始假设，计划你将如何证明它正误的过程，就是绘制通向解决方案路线图的过程。
初始假设产生于事实以及通过事实解决问题的逻辑架构。因此，生成初始假设的第一步，必须要从研究事实开始。生成初始假设时，不需要掌握所有的事实，只要概观行业和所研究的问题即可。假如问题来自于自己的领域，可能你心里已经有了一些事实，这当然最好不过。但有了事实还不够，你要把事实按照一定的逻辑架构来整理。
构造初始假设，首先要将问题拆分，发现关键驱动因素。接下来，针对每个关键驱动因素提出可行性建议，这一点尤其重要，从你的初始假设开始，在每个议题上进行分解，结果就会出现金字塔结构。完成了金字塔结构后，就产生了问题解决路线图。这仅是简单的分析部分，困难的问题会在你做深入研究来证明假设的时候出现。
当你把问题解决路线图展开准备上路时，要检验一下路线图是否可靠。我们要检验该初始假设是不是你能设计出的最好的假设？你是否考虑到了所有议题？是不是考虑到了议题的所有关键驱动因素？是不是你所有的建议都是可行的并且是可证实的？
不要被表面现象所迷惑
有时候，一个商业问题落在案头，要由你来解决它。问题相当清楚，但是当你急于从四面八方展开行动时，请先确定你接到的问题是对的—它或许不是你要解决的那个问题。
一位有医学背景的麦肯锡校友告诉我，与医学问题一样，商业问题是有机且复杂的。病人走进办公室，对医生说自己得了流感。他会告诉医生自己的症状：喉咙沙哑、头疼、流鼻涕。医生不会立刻相信病人的结论，她会翻开病历，询问一些试探性问题后再做出诊断。病人可能得了流行感冒，或者是伤风感冒，抑或是某种更严重的病。不管怎样医生不会仅靠病人的结论就做诊断。
要想理清你接手的问题是否是真正的问题，唯一的方法就是深入探究。你要获取事实、提出问题、四处试探。沿着正确的方向前行通常并不会花很多时间，方向不清的情况下走冤枉路却是白费工夫。
当你确信自己正研究的问题是个错误时，该怎么做呢？如果医生认为病人的小症状里隐藏了更为严重的疾病，她就会告诉病人：“琼斯先生，我可以治疗你的头痛，但我认为这是某种更严重疾病的症状，我需要做进一步的检查。”同样道理，你应该回到你的客户或者上司那里（最先要求你开始研究的人），对他说，“您要求研究问题X，但真正的影响来自问题Y。如果问题X是您真正想要解决的，我现在就可以解决它，但为了彼此的利益，我们应该关注Y。”一般在试图改变对问题的定义时，也是以事实为基础的。客户有可能接受或要求你继续解决最初定义的问题，但提出客观的见解本身就是咨询服务的价值。
大多数商业问题的相同点都比不同点多。这意味着运用少数几个问题解决方法，就可以回答广泛的问题。这些方法也许就在你的组织里，或者在书本上，或者在同事的脑子里，如果都没有，那就自己发明吧。
我们经常使用的一种分析框架叫做外力分析。这一分析框架在项目开始时对于研究客户潜在的外部压力是很有价值的。该方法包括识别客户的供应商、顾客、竞争对手和潜在的替代品。
接下来我们将这四个方面发生的变化列一张清单。它们会对客户产生哪些（正面或负面）影响呢？同样哪些内部变化正影响客户和他们所在的产业呢？哪些因素会真正使客户对其产品的设计、制造、渠道、销售和服务的方式做出重大调整呢？
不论从事哪个行业，这个分析框架都能给你一个竞争环境的概览，而且有助于你形成竞争环境如何变化的观点。你不妨尝试使用这个分析框架，它看似简单，但对激活你的战略性思考能力极其有效。
不要寻找事实去支撑你的提案
不论你觉得自己的初始假设多么精彩绝伦、见解深刻、新颖独特，你都必须时刻准备接受证明你错误的事实。假如事实证明你的初始假设是错误的，那就根据事实做出调整。不要将事实捣碎硬塞进你的结构框架。
怎样避免这个情况出现？麦肯锡的方法是暂时放下手中收集事实和分析事实的艰巨工作，扪心自问在过去的一周里（或者两周，也许更长）你有哪些收获？新信息是否适用于你的初始假设？通过做这些小事可以避免你走进死胡同。
初始假设并不是成功解决问题的先决条件。具有初始假设有助于组织和推进思考，但假如你想不出初始假设，那也别灰心。每一个麦肯锡人都会告诉你，没有哪个商业问题的解决不受以事实为基础的分析的影响。有了充足的事实，用创造性的思维将它们结合在一起，就会得出解决方案。
不要妄想烧干大海
要聪明地工作，而不是更辛苦地工作。很多数据都与你的研究问题相关，很多分析可以展开，但大多数你都得忽略掉。麦肯锡通过收集大量事实来对假设进行证实或证伪，对分析进行支持或反驳——只要有充足的事实即可。这是在商业条件下，以事实为基础分析的另一个方面。任何过度的寻找事实都是在浪费弥足珍贵的时间和精力。
把海水烧干就是试图去分析得面面俱到。要有选择，理清手头需要优先解决的事情。当已经做得足够多的时候，就停下来。否则，你花费许多时间和精力，结果却得不偿失，就像你烧干了大海，却只能得到一点盐。
找到关键驱动因素
如果问题的复杂度变为原来的2倍，解决这个问题需要的时间就会变为原来的4倍——除非你做些简化。
关注关键驱动因素就意味着钻研问题的核心，而不是把整个问题撕成一层层、一片片的小问题。然后，就可以将你完整的、以事实为基础的分析运用于能发挥最大作用的地方，而不会走进死胡同。“关键驱动因素”是一个强有力的概念，它可帮你节省时间、节省精力，帮你避免大海捞针地寻找所需的所有知识。
每天绘制一张图表
在解决问题的过程中，每天都会有新收获。把它们记录下来，将有助于推进你的思考。无论你是否采用这个方法，请记住：一旦你将想法记录在纸上，就永远也不会忘记。每天绘制一张图表会让你觉得很琐碎，的确如此，可话又说回来，如果想完成从事实到解决方案的飞跃，这绝对是个好方法。 麦肯锡人典型的一天，一般是从早上9点的头脑风暴开始，10点约见客户面谈，11点开始参观工厂，然后与你的主管共进三明治午餐。接下来可能还有更多的客户面谈，每天晚些时候有小组会议，你还可以赶到沃顿商学院参加新人研讨会。在此期间，各种事实就像吸墨纸上不同色彩的交融调和，不断闪现在你的脑海中。即使你对每次访谈都做记录，花时间参加小组会议，重要的信息还是会丢失。
你可以在每天傍晚，用半个小时，坐下来问一问自己：“今天学到的最重要的三件事是什么？”然后把它们制成一两个图表——不需要花哨，也没必要太整齐。如果事实不能被制成图表（麦肯锡人尽量把每件事都绘制成图表），就把它们记成几点，放在不会丢失的地方——别把它和其他东西一起扔进抽屉。随后，当展开分析时，就可以查阅图表和笔记，思考它们的含义，看看哪些地方适合解决方案。
一次只做一件事
你不可能做所有的事，所以也不要尝试这样，将自己分内的事做好就可以了。就好像打棒球一样，要一垒一垒地打。
你不可能事必躬亲，如果有一次，你设法去做了每一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望。假如没能满足这些期望，将很难重新获得信任，你可以时不时停下思路，问自己几个基本的问题：
你现在所做的工作是如何帮助解决问题的？它是如何推进思考的？眼下做的事情是不是最重要的？如果所做的工作对解决问题没有帮助，为何还要继续？
后退一步，搞清楚我们要解决的问题，然后看看手头的工作，问自己这些工作真的最重要吗？
