什么是战略，众说纷坛，没有放之四海而皆准的定义。

简单地说，战略不是关于成功是什么的，是关于“如何”成功的。

明茨伯格认为，战略有多重定义”战略即规划、战略即策略、战略即模式、战略即定位、战略即视角“。

刘润认为：战略是药，是药三分毒。

学习战略一定要区分”药“的逻辑和”医“的逻辑，一个人不可能对照着《本草纲目》就来行医，医的逻辑是”对症下药“。

症状相同不等于症相同，所以不要盲目用药，是药三分毒。

”绩效高的企业在战略决策时表出的融合各种竞争准则的能力，他们同时具有这些特点：计划性和渐进性、指令性和参与性、控制性和授权、远见性和细节等。“

明茨伯格的《战略历程》其实是一本用药指南，这些药有哪些呢？他把战略分成了十大学派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。

一、设计学派：战略形成是一个孕育的过程。

孕育意识的构思、深思熟悉。在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略，以便每个人都是执行战略。

战略制定是一个有控制的思想过程，即不是一个程序化的分析过程，也不是凭直觉发展起来。

盒马鲜生的创始人侯毅：每一个伟大的生意，都源自于顶层设计，就是一个典型的设计学派的思维。

设计学派最常用的模型是SWOT，之后还有PEST, 5年规划什么。

一些国企们热衷于编制5年规划，”我们规划的唯一目的是结束规划“。

设计学派咨询顾问最常问的一个问题是：你能否用少于35个字来概述你们公司的战略？这也是典型的设计学派的思维。

总结设计学派特点：

1、公司只有一个战略家，就是CEO

2、战略一旦制定，接下来就是执行。

3、设计学派反对"渐进“观点和”涌现“的战略。

二、计划学派：战略形成是一个程序化的过程。

计划学派有一个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤，并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划作为辅助手段。

这意味着一般计划人员取代的高管的位置，成为战略制定过程的主要角色。

每家知名的战略咨询公司，都有自己的”战略规划“模式。

各种不同的战略规划模式有一个共同的特点：复杂。

各大型集团公司设立了”集团战略部&参谋部&研究院“，其实这些战略部是不能制订战略的，他们只是承担了战略制定的一个环节。

战略的流程化至少包括三部分：收集信息和分析，提出方案，实施和监督。其实这些人员是提不出也不应该提出的，这应该是CEO的职责。

一个好的计划过程应该是左撇子和右撇子的结合。

总结计划学派的特点：

1、战略应该由受过良好教育的计划人员来制定，CEO批准；

2、真正产生战略的，是一个可控的、自觉的正式规划过程；

3、战略被被细化成为目标、预算、程序和各种经营计划。

三、定位学派：战略形成是一个分析过程，在通用战略上选择。

该学派认为，正式分析行业情境并仔细筛选后，战略可以简化为通用的定位。因此规划人员就变成了分析人员。访学派提出理论涵养广泛，包括战略集团、价值链分析、博弈论以及其它观点，但都有注意分析的共同特点。

定位学派用医的逻辑来解释的话是：本来应该是千人千方，因为每个人的症都不一样，但定位学派把药方分成了三个抽屉。医生的主要任务是分析你的症状更适合哪个抽屉的药方。

定位学派由来以久，并分别达到的高潮：

一是军事格言式。如孙子兵法中的”十则围之，五则攻之，倍则分之；敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。

二是寻找咨询要求。波斯顿矩阵

三是经验命题的发展：波特的竞争分析模式。

总结定位学派的特点：

1、CEO是主要战略家，设计人员是分析家、计划者

2、有限选择，简单但可能片面；

3、聚焦竞争限制了视野，也束缚了战略的创造性。

四、企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程。

设计学派、计划学派和定位学派，重深思熟虑、重分析，但他们有一个共同的问题，即无法应对变化。

企业家学派的观点是，情况变化这么快，怎么可能做出一个可行的规划来呢，去哪儿你可能都不知道，怎么可能设计具体的路径呢？

知道去哪儿很重要，具体的路径倒没那么重要了。

所以，愿景、使命、价值观，并不是每一个企业都是需要愿景、使命、价值观的，它只是十大学派之中的一个学派。

阿里巴巴：让天下没有难做的生意；

微软：让每个人桌面上都有一台电脑；

小米：让每个人都能享受科技的乐趣。

与设计学派相同，它强调领导在战略制定过程的重要性；但与设计学派不同，企业家学派把战略的形成视为一个由领导人的直觉所主导的过程，这一点与计划学派更是截然相反。于是战略从精确的设计、计划和定位变成模糊的愿意或者宽泛的观点，从某种意义上只能够通过隐喻来呈现。

然而，如果企业领导大力推进其既定愿景的实施过程，创业学派与前面三个规范性学派之间的本质差异就开始淡化。

企业家学派由于更加强调的企业家的作用，因为对企业家要求也较高，

这样的企业家一般是一个”轻度燥狂“的人，去带领众人实现愿景。

什么是轻度燥狂，医学上是这样定义的

1、颇具感召力和说服力，拥有”扭曲现实力场“的能力。

2、充满活力，睡眼少；

3、将自身的精力投入到雄心壮志中

4、并且相信这样能改变世界。

五、认知学派，战略形成是一个心智过程

前四个学派有一个共同的问题，战略可以被深思熟虑、可以被计划、分析，企业也可以构筑愿景，但前提是你的认知得够呀。如果认知不到位，你怎么可能制定合适的战略规划，所以先提升自己的认知吧。

人的认知有偏见的。卡尼曼前景理论表明，研究人的认知是很容易出现偏差的，如果一个的认知老出现偏差或谬误也行呀。比如“沉迷于小概率事件”等。

战略是主观建构的。这个学派的另一个新的分支采用一种更主观的解释性或建构主义的观点来看待战略过程：人的认知过程，即创造性地解释过程，构建了战略。认知不仅仅是客观地反映现实的过程，而一种主观的解释的过程，这种认知过程构建了战略过程。

认知心理学告诉我们，你所看到的世界是你自己感知的世界。

战略是在不完全信息下的满意决策。赫伯特西蒙的“有限决策理论”获得了诺贝尔经济学商奖。

苏格拉底的摘麦穗理论就是一个满意决策案例，根据麦穗理论，如果按最佳生育年龄30岁来卡的话，女孩子最适合的结婚年龄是27岁左右。

总结一下认识学派的观点：

1、相对于前四个学派，认知学派偏主观；

2、战略形成，是发生在战略家思想中的认知过程；

3、战略，就是在信息不充分的情况下，根据认知水平做决策。

六、学习学派，战略形成是一个涌现（自发）过程。

既然战略如此复杂，那么战略家该如何去做呢？学习学派给了一个回答：学习。

该学派认为，战略是个人或（更多时候是）群体在开始研究某种情境以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。最终，战略会收敛成有效的行动模式。

“不再是对变化进行管理，而是通过变化来管理”。——拉皮勒。

尽管领导者也必须学习，有时候也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习：大多数组织中都有很多潜在的战略家。

不然的话会发生这样的对话：

领导者：要是你们这群笨蛋都能理解我这完美的战略就好了；

执行者：既然你这么聪明，为什么规划出一个我们这样的笨蛋都能执行好的战略呢。

学习学派认为，任何一个有能力和资源去学习的行动者都可以创造战略雏形。一些雏形得到管理者的支持后，被推广到整个组织或高层管理者那里，得到了发展。这样成功的战略雏形将经验“小溪”汇聚成模式的“大海”，最终形成涌现战略。

领导者主要职责不是预想战略，而是识别战略。

支持学习学派最著名的一个试验是“蜜蜂与苍蝇”实验。当重要战略进行重新定位时，很少是通过正式规划进行的，事实上甚至常常不是出自高层管理者。相反，它来源于各种不同的人一些小的行动和决策（有时候出自偶然和运气，并非刻意去追求效果）。在长期累积之后，这些小的变化，通过会导致战略方向的重大改变。

换而言之，组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。

自然界这种涌现的现象特别多，如鱼群、大雁群，由于他们对简单规划的学习的推广从而取得了远远大于分散行动的个体之和。

总结一下，学习学派的特点：

1、关键不是预算战略，而是识别战略；

2、不断反思，拔除有害的种子，让好的种子涌现、繁衍和蔓延。

3、乱七八糟的生机勃勃，好过井井有条的死气沉沉。

七、权力学派，战略形成是一个协商过程。

你的说的好象有道理，可你以考虑竞争对手吗？供货商吗？顾客吗？他们什么需求不了解，不支持，你想到再好有什么用呀。

你们懂不性政治呀，他们认同吗、支持吗，他们对抗你怎么办，你战略再好管用吗？

微观权力认为组织内部的战略发展具有政治性，在该过程中享有不同权力的角色互相协商、对说和对抗。

宏观权力则关注组织对于权力的应用，认为组织作为一个实体会利用自身权力影响其它各方，以及其在联盟、合资企业与其它网络关系中的合作伙伴，以此商讨各种有利于自身利益的“集体”战略。

举几个例子：银行一块装ATM机; 合资企业：以市场换技术; 战略联盟；战略性外包，形成了中国制造。

总结一下权力学派的特点：

1、战略由相关参与方博弈形成；

2、微观权力把战略看作政治博弈；

3、宏观权力把战略看作全作联盟。

八、文化学派，战略形成是一个集体思维的过程

把权力置于镜子面前，镜中映现出的就是文化。文化学派认为，战略制定是植根于文化，受社会文化驱动力影响的过程。

“不良的文化，会把战略当做点心吃掉”

“不，这句话不全对。其实战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐，文化会吃掉后面所有的东西。”

举例：阿米巴落实好的为什么不多，因为他植根于日本的“敬天爱人”文化；OKR为什么在美国玩得好，因为自由开放（社交）文化。不考核不是主要原因，文化才是。

总结一下文化学派的特点：

1、企业，本质上视为资源束的相互竞争；

2、文化，是编制这些资源的工具；

3、一个无法被复制和难以被理解的组织文化，恰恰是该组织战略优势的保护者。

九、环境学派：战略形成是一个适应性过程。

物竞天择，适者生存，留下来的一定是适应这个环境的，不适应的早就被淘汰。

阿戈帕来期，启发达尔文发现进化论的地方，留下来的一定是适应环境变化的特种，至于哪个一定会留下，哪下会淘汰，不知道，领导者只有撒豆成兵，让他们各自进化去吧。

海尔：人单合一，小微企业；

韩都衣舍：小组制

芬尼克兹：裂变式创业。

总结环境学派的特点：

1、环境通常被看做一类外在的“模糊”的力量；

2、达尔文：变异——选择——保留

3、战略选择，受到环境限制。

十、结构学派：战略形成是一个变革过程，是前面所有学派的综合。

结构学派更具学术性和描述性，它将组织视为一种结构——融合各种特征和行动的紧凑聚合体，同时整合了其它学派的主张，即每个结构实际上有其自身的位置。

例如，机械型组织在相对稳定的情况下往往使用计划学派的战略制定方式，而初创企业等比较有活力的组织往往采用企业家学派的战略制定方式。

如果考虑状态的变化，就必须将组织的变革描述成重大的转变过程——从一种状态跃升到另一种状态。

我们学习过的很多模型其实都是结构学派。

如：产品生命周期模型，企业生命周期模型。

总结结构学派的特点：

1、特定时期，采用特殊结构，匹配特殊环境，产生特殊行为，形成特殊战略

2、稳定时期被变革过程打断，转向另一种结构的飞跃。

3、规划战略+应急战略。（深思熟虑的战略+应急变化的战略，相结合）

最后，我想用盲人摸象的故事来结束本次梳理。

六个好学的印度人，一起去看大象。他们都是盲人，都通过触摸，来满足看事情的心愿，第一个接近大象的盲人，恰巧撞上了大象宽阔结实的身驱，马上叫道“上帝保估，原来大象就像一都墙。”第二个盲人，碰到了象牙，他喊道，“嗬，我们碰到的是什么呀？圆又滑又尖!我看，很明显，大象很像一支长矛！”第三个盲人，碰巧把扭动着的象鼻抓在手中，因此就大胆地说道：“依我看，大象就像一条蛇！”第四个盲人急切地伸出双手，摸到了大象的膝盖，这头奇异的怪兽最像什么，已经很明显了”，他说，“很明显，大象就是一颗树。”第五个盲人，偶然碰到了大象的耳朵，说：“甚至是最瞎的人，也能说出它最像什么，没有人能否认这个事实，这个神奇的大象，就象一把扇子！”第六个盲人一开始摸这头大象，就抓住了它摆动着的尾巴，他说，“我认为大象就像一根绳子！”这六个印度人，大声地争论个不停，他们每个人的观点，都过于僵化和固执，尽管他们每个人都有正确的地方，但从整体上都是错误的。

寓意：我们这些辩论家们，在对他们每个对手的思想，一无所知的状况下互相抱怨着，他们中只是在空谈，一头他们谁也没有见过的大象。

但，我们可以接近大象。