自从去年考过PMP之后，回到公司我就一直在尝试探索PMBOK的知识体系如何在公司内进行运用，现在有点心得，分享给大家，互相学习交流。
项目管理
本文大纲：
一、定义角色
二、项目分类
三、管理流程
四、推荐工具
一、定义角色
定义创业项目管理中相关的相关的角色，便于实际开展工作。
- 项目发起人：一个项目的动议发起人，一般是老板或部门经理；
- 项目审核委员会：审核项目是否有必要启动，对启动项目进行备案和进度监控；
- 项目经理：某一具体项目的统筹负责人，TA全面安排推动项目工作；
- 项目成员：参与某一项目的员工，原则上所有人都可能是项目的某一个成员。
二、项目类型
按层级分：
- 战略级项目：事关公司生死，具有战略意义的项目；
- 部门间项目：参与人员涉及到不同部门成员的项目；
- 部门内项目：主要参与者是一个部门内部成员的项目；
- 个人级项目：主要由个人负责主导推动的项目。
按所属部门分：
- 战略制定类项目：主要是公司战略制定等关键的发展方向制定；
- 产品研发类项目：主要与产品研发相关的项目；
- 运营管理类项目：主要涉及到某个产品的某一期运营的项目；
- 品牌营销类项目：主要是品牌营销相关的市场活动类项目；
- 行政人资类项目：主要是事关公司行政、人事、后勤等项目。
三、项目管理流程
1. 项目启动
- 项目发起：
- 发起人根据自己掌握的信息发起不同种类的项目，或大或小；
- 发起人需要列出拟发起项目的目的和目标供公司审核；
- 项目审核：
- 公司成立项目审核委员会（一般由战略部担任），负责审核项目是否需要立项；
- 项目审核委员会审核通过后会指派项目经理并给项目配备其他资源；
2. 项目规划
- 创建WBS：根据项目目标确定项目主要需要达成的成果或工作包；
- 进度计划：根据项目范围确定工作包的基本完成时间，界定里程碑；
- 质量规划：明确项目需要达成成果的质量，确保保质保量；
- 估算成本：估算项目需要耗费的人力和金钱成本，避免大幅度超支；
- 风险防范：提前预估并防范可能遇到的风险，确保项目落地执行。
3. 项目执行
- 持续沟通：项目开展过程保证项目的沟通顺畅，出现问题及时沟通解决；
- 项目执行：按照既定的规划去推动项目工作，投入该投入的资源；
4. 项目监控
- 范围监控：避免项目超出范围或缩小范围，确保需要达成的关键成果都可以落实；
- 进度监控：监控监督的的进展情况，发生进度delay和朝前的时候要重点管理确保项目正常进行；
- 变更管理：项目执行过程中，调整是难免的，调整的时候就需要记录和管理。
5. 项目收尾
- 项目复盘：项目完成后项目团队进行项目的复盘，萃取经验和教训；
- 项目收尾报告：根据复盘结果，汇报整体的项目情况。
四、推荐项目管理工具
项目管理核心抓手工具：公司项目看板。
项目看板构成：
横栏：每个项目一个栏位，写下项目名称、项目经理
纵栏：时间
栏中：栏中填写项目工作包，完成打√，推进中画一个三角形，未完成，打×
项目看板使用：
每天早上，根据项目工作进度安排，CEO登记当日工作包到项目看板中；
每天晚上，CEO根据项目看板的工作包内容逐项核实项目推进情况；
项目反思，每一个没有按照进度（提早或延迟）进行的工作都应说明原因，反复出现的问题要进行针对性解决。
