导读：

第一次听到美国电话电报公司（AT&T）的时候，我的脑海中闪过一个念头，它一定是家“百年老店”，事实也确实如此。

本文将从AT&T的历史说起，从电话的发明者贝尔，到被誉为科学殿堂的贝尔实验室，再到百年间“分分合合”的纠缠史，最后到这个“通信帝国”焕发的新生机，我们来看其如何实现人才救赎！

一、从聋哑教师到电话之父

在电话诞生之前，电报一直占据着通讯的主导地位，但随着电讯公司的业务越来越繁忙，甚至难以应付，贝尔就想能不能用电波载着人们的声音进行传播。

虽然不懂电磁学，猛扎到图书馆学习后，天赋异禀的他很快成为这个领域的专家，然后就开干了。每个牛X的发明家都有小助手，但当时很少有人认同他的想法啊，就拉了个年轻的电器技师沃特森来协助。

正如武侠小说中的闭关修炼一样，两个人终日待在实验室里搞研究，两个春秋过去了，全都失败！直到一天晚上，他在窗前沉思，听到了悠扬的吉他声，他们差的就是音箱！想通之后，立刻找来助手一起制作，大晚上的没地方材料，硬是把床板给拆了，做了两个音箱。

等到再次试验的时候，发生了有趣的事情：贝尔在操作的时候，不小心把硫酸溅到腿上，痛得大喊：“沃特森先生，快来呀，我需要你!”“我听到了，我听到了。”沃特森高兴地从那一头冲过来，紧紧的把他抱住欢呼，疼痛神马的，早就忘了！

之后的事情，大家也就知道了，人类通讯史从此掀开了一个全新的篇章，贝尔也成立了美国贝尔电话公司，也就是AT&T的前身。

二、多位诺贝尔奖获得者的科学殿堂

1925年，AT&T成立贝尔实验室，他们以贝尔来命名除了有缅怀的意义外，更重要的是对科技创新的追求。

不负众望，贝尔实验室被誉为至高无上的科学殿堂，85年间近3万项专利，11位科学家问鼎7项诺贝尔物理学奖，更有9项美国国家科学奖、8项美国国家科技奖等顶级科技奖项被收入囊中。

这些奖项或许离大家比较远，没什么感触，但是贝尔实验室的丹尼斯·里奇，你们一定要记住，他被誉为“C语言之父”。

“乔布斯的逝世引起了一片哭声，那种情形非常动人，而且乔布斯受到这样的待遇也是合情合理的。但在事实上，里奇对这个世界的影响更大，然而公众却甚至都不知道他到底是谁。”曾在贝尔实验室与里奇共事20年的罗伯·派克说道。

可以毫不夸张的说，史蒂夫·乔布斯创造的苹果帝国，是站在巨人丹尼斯·里奇的肩膀上。

他开发了C语言，并以此开发构建了Unix系统“在互联网上，几乎所有东西都会使用C语言和Unix操作系统。”派克在接受《连线》杂志采访时说道。

三、AT&T“分分合合”的纠缠史

无论是美国贝尔电话公司，还是贝尔实验室，一个是前身，一个被剥离出去，严格意义上来说，它们并不是我们现在所熟悉的美国电话电报公司。

我们大多数人了解AT&T，可能是源自去年的一则大新闻，其将以854亿美元收购时代华纳，据悉今年年底将完成交易，可能成为近年来媒体行业规模最大的一笔交易。

至于AT&T“分分合合”的纠缠史，我将用一张流程图来阐述错综复杂的关系。

四、阿姆斯特朗振兴计划的救赎

1996年是AT&T最后一次拆分，无论是之前的反垄断法也好，还是之后经营不善也罢，总之AT&T出现了问题。

但瘦死的骆驼比马大，每年80亿流动资金、560亿资产、85亿长期债务，长途电信市场占有率第一等等，此时的继承者仍有扭转局面的机会。这个时候，阿姆斯特朗的振兴计划，呼吁而出！

阿姆斯特朗在任期间，主要从三个方面来扭转危机：

（1）改善内部沟通，做好员工激励与发展规划；

（2）业务重点调整，明确发展方向；

（3）集中内部股权，提升凝聚力。

业务调整和集中股权在此我就不多提了，主要看下其在改善内部沟通的举措，可以概括为四个方面：成本优化、精简机构、鼓舞士气、加强监管。

1、缩减成本，重抓细节

这里的成本优化主要是指管理成本上的缩减，而且是针对所有的业务部门。我们都知道，企业越大管理成本越高，特别是对于AT&T这样的跨国集团，其管理费用一度占到营收的29%，后来缩减到22%，节省了30-35亿美元。

其实，他们在成本管理方面也没有特殊的地方，除了优化流程、制定标准外，可能在管理细节上抓得更严。例如，杜绝经理人开公司的车回家，不要看这种小细节，其累计的成本消耗是巨大的。

2、精简机构，轻装上阵

其实，阿姆斯特朗振兴计划中，最关键的部分在于精简机构，换句话说就是“裁员”。冗员复杂是大企业的通病，很多没有必要的流程严重影响了工作效率，对企业发展是不利的。

此外，这种大企业“铁饭碗”的员工管理模式，很多高管做到一定程度就丧失了斗志，在一定程度上会影响整个团队的工作氛围。

所以，阿姆斯特朗首先做的，就是冻结新的岗位招聘，酝酿裁员10%。然后，实行薪酬与绩效挂钩，明确高管的责任与薪酬制度。这两项举措很快取得了成效，工作效率大大提升，办事时间缩减至原来的1/3，还能剔除企业的蛀虫，激发企业的活力。

3、走向前线，鼓舞士气

员工很多时候并不理解高层所做的决定，高层也不清楚一线员工的想法，往往决策下来的时候，要么不符合实际，要么员工一脸懵逼。

为了解决此问题，首先要改变高层的工作作风，由艾伦时代的“法官角色”改变为“教练角色”，高层走向前线，了解终端，并亲自指导员工。此外，减少公司的繁文缛节缩短流程，削减高层委员会人员占比，提高决策速速，以适应随时变化的市场需求。

任何不谈钱的员工激励都是在耍流氓，毕竟企业中大部分员工还是物质需求占主导地位，因此阿姆斯特朗将员工薪酬与销售业绩挂钩，从之前的25%提升至75%，不得不说，这个激励程度确实有点大。

4、加强监督，目标导向

加强监督是为了提升员工的自觉性，毕竟在艾伦任期时代，大家过惯了这种“混日子”的生活，一旦实行新政策难免有点不适应。

最好的做法是制定目标，然后实时跟踪效果，员工对目标负责，领导对目标考核。此外，在关键问题上，绝不手软，一旦发现问题就刨根问底的询问和指导。

五、华丽转身背后的创新文化

阿姆斯特朗振兴计划，虽然没有从根本上解决AT&T的问题，但让这个在20世纪末全球信息大爆炸时代，几乎要崩溃的“通信帝国”焕发新生，为其从运营商身份转变为技术巨人奠定了基础。

此后，到了新世纪，VoIP电话和无线网络技术迅速崛起，AT&T跟紧时代潮流提供电视服务。如果其收购时代华纳的交易完成后，意味着它将转变为互联网时代的媒体通讯帝国，在这其中，“创新文化”起到了很大作用。

正如AT&T所宣称的一样，“每个人都可以成为我们创新文化的一部分。”

为了贯彻这种创新理念，他们成立了AT＆T Foundry，你可以把它理解为一个创新中心网络，旨在通过汇集领先的创新者和尖端技术来促进合作。

此外，还设有“建议箱”，他们称之为新管道（TIP），员工有权通过HERO工具分享想法，旨在提供有关系统、政策、流程和问题的反馈意见，以防止向客户提供无效的体验服务。

在技术领域，很少有大企业会招在校实习生来工作，这无疑是增加成本和带来不可控的风险。但AT&T却不以为然，他们大概每年都会有大约200名学生在STEM领域学习，还让本科生和MBA学生体验公司的内部运作流程。这种做法的好处很明显，有利于储备人才和传播雇主品牌。

现在AT&T的员工管理，不像阿姆斯特朗时代的强势，而更多崇尚自由的氛围，这就是创新的源泉。

六、AT&T要崛起最终选择重视人才

自从贝尔实验室剥离出去后，AT&T一度陷入了人才危机，这个曾经以信息技术起家的帝国，即将分崩离析。现在的AT&T吸取历史经验教训，重点抓人才，加大对培训费用的支出，仅在2015年就达到2.3亿美元，提供长达2400多万小时的培训时常。此外，还有300多个在线课程和广泛的职业管理资源，提供专注于个人和专业发展的机会。

技术人才是企业发展的驱动力，管理人才是企业发展的导航，两边都不能落下，因此AT&T 制定了行业领先地位的“旗舰领导计划”。这项计划专为高级管理人员，前线经理和前线员工设计，其目标是加强公司员工联系，实现公司内部协调一致，促进文化变革。

为了让人才无后顾之忧，AT＆T提供有竞争力的薪酬制度和世界一流的健康保健和福利计划。其首席架构师能达到155,702美元/ 年，这个待遇放在当今互联网企业巨头中来说毫不逊色。

至于其健康保健和福利计划，既有视力保健、精神保健、生育治疗、牙科护理、处方药补贴、替代疗法等身体呵护，也有让生活更加快乐的小津贴，如免费小吃、折扣票销售、便利店、邮寄服务等。

结语：

正是企业重视人才，AT&T今年才荣登《财富》杂志最佳雇主百强榜第93名，虽然排名稍微靠后，但对于这个已到迟暮之年的“通讯帝国”来说相当不错了。

正如没有人活够两百年一样，也没有公司能够辉煌两百年，但从AT&T重视人才这一刻开始，距离它能重回巅峰的日子已经不远了！