今天，我们按计划进行了主管交流会。

    前天，负责管理层学习的主管找到我，说本次调研的反馈出来的问题5个，经过他们讨论筛选，选了两个主题：1、团队管理严格一些好，还是宽松一些好？2、实时消费监控，是目前日常工作中最重要的一个内容，有时候当天能见到成效，有时候不能见到，这个工作做还是不做。

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先进行第一个主题的讨论交流，首先让大家先说说自己认为我们部门里管理最严的一个团队是谁？为什么？成效如何？  一圈发言后，大家发现，大家自己认为管理严的团队，平时表现特征为：数据指标好、过程把握紧、团队执行力强。但是同时，大家有困惑，管理太严格了，一线员工受不了，久而久之，团队氛围不好。这其实是问题的核心：大家知道管理严格会有成效，但怕长期下来坚持不了。

      我认为，管理不能仅用是该严点好，还是松点好来界定，管理的本质是高成效的工作带来高绩效，在这个前提下，只要实现了这一管理的目标，宽松点能够取得高成效高绩效，就松点，严格点能取得高成效高绩效，那就严点。而客户事实上，一直宽松，人都有惰性，肯定取得不了高成效，如果一味严格，像绷劲了的橡皮筋儿，有一天会断掉。那么究竟该怎么办呢--松紧结合 张弛有度（这不废话嘛），我们说管理管理，具体操作方法：

1、对事儿，要有严格的结果要求：时间、数量、质量、完成程度等，如果对事儿不进行严格要求，那就别谈高成效工作和高绩效了。

2、对人，制度要求是一致的，对人的同一件事儿要求也有最低的标准要求，只有在对待人的方式上，要多样化。日常我们经常遇到的职场人分三种类型：A、，第一类型的人像实心球，有强大的内心，可以直面提出批评建议，并按照建议进行执行；这样的人，经常我们提出目标，告诉方法，监控过程，一般能够独立完成自己的工作内容，并且可以接受上级的直面反馈，并在下一次工作进行修正和提升，这类人是理性的职场人，我们需要真诚直接，他们也会反馈给我们很好的工作成效；    B、第二类型的人，像一个气球一样，初始是个小气球，这时候你要对她进行肯定、夸奖，她会将气球越吹越大，但是如果这个时候你对她进行批评，就犹如拿了根小针扎了气球几下一样，她就泄气了。这种类型的人，需要我们及时发现他的优点进行肯定，他一定会作出更好的成绩来，如果发现他做错了，也要用胡萝卜加大棒的方式进行批评指正，以防止直接戳破气球；C、第三种类型的人，像炮仗，一点就着，有时你还没把话说完，可能他就已经燃起来了。这样的人，最好的方式，遇到他做错的时候，拉到办公室，进行批评教育，尽量避免在公开场合对其进行批评，一来，点爆以后，你作为管理者不可能和他吵，二来他情绪上来，公众场合不利用情绪疏导和平复，管理层如果让步，其他成员以后会有样学样。

    我们先分别对自己是什么类型的人，进行自我定位分析，分析后大家觉得原来我们自己也是其中的一类，并且我们接下来可以自己把团队成员的人进行定位，和带着成员一块定位分析，这样的好处时候，每个人认识到自己的点，才能更好的成长进步，管理者知道团队成员的类型，也就能够更好的进行张弛有度的管理：同样的事件、同样的标准、不同的方式、目标是把事儿干成！

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     第二个主题，是实时消费监控到底要不要继续做？还是让大家先回答了一个问题：当初为什么要做实时消费？一圈讨论下来，都是因为实时监控对业绩有正面的提升作用，那为什么又把会有疑问呢，抽丝剥茧后发现，大家更想知道的是，如何更有成效的进行实时消费监控？

当正真的问题浮出水面，我们就有好多种方法来解决，那么留个作业，大家回去通过1-2周的思考、摸索、尝试、实践，来探索如何能更能有成效的进行实时消费监控，下次交流会我们来分享交流各自的方法和探索经验心得。

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通过这两个问题的讨论，大家都是在追求更有效率的工作，这非常好，当一个人对自己开始有了要求，那么进步就会很快，今天的交流会，每个人都充分发言，也有不少人给出了自己的经验和分享，相信每个人都收获很多。最后，交流会负责人提出，每人每月读一本书，进行文字分享，也就是要提高管理层文字表达能力咯，期待Ing.