人们常说，职场中的第一家公司对一个人的职业发展道路至关重要。而我何其有幸，在职场中加入的第一家公司，有太多的美好让人忘不了。
写下这篇文章的初衷，也是因为我产生了一些感慨，关于毕业后加入的第一家公司（以下简称为老东家司），总感觉有些回忆必须留下。所以干脆将我的收获都总结分享出来，于是形成这篇文章。主要是老东家的企业文化，做事方法的精化部分，这是我作为一个3年小员工的收获，虽是一家之言，但我尽量客观真实地描述，愿它也能给你带来一点启发，一点思考。全文约4500字，阅读完需要8min。
一、文化培训
稍有规模的公司都会对新入职员工进行文化培训，美名是叫新人培训，另有昵称叫做“洗脑”。我把参加培训的人分为三种，第一种是心里和行动上都非常诚实积极，愿意尽早靠拢组织，第二种是心里上不情愿，外表上装作积极的样子参与培训，第三种是心里不愿意身体上也不愿意，整天消极吐槽，拿文化培训和传销洗脑做对比。
不管员工心里如何看待，多数公司的入职培训都是必须进行的，没有人能逃脱。一旦想通了这个问题，那我觉得每个新人就不应该再对文化培训有所抵触，而是要着重于你在此过程中能够收获什么？再者，每个公司为文化培训都花费了很多人力财力，它既是为了公司文化的发扬，也是为了让新人尽早融入新环境。所以我认为新人参加文化培训应当心存感恩并积极参与，否则还不如早日离开。
老东家的新人文化培训一般是分两个内容，一是让新人能快速融入公司氛围的培训，其主要内容是团队游戏和公司文化的概念性讲述，游戏都是专门设计的，或磨炼心性，或开阔思维。如果你能调动热情全心参与，也许会让你获益匪浅。
这些活动最终都一定会评出一个名次结果，我认为这样做的目的是让我们明白，常言所说的重在参与是没有意义的。相反，既然参与了，小团队里的每个人都要对最终的结果负责，我记得很多三四十岁的员工也经常会在得知结果的那一刻痛哭，他们，会不会是对有/没有认真对待每个活动环节的自己而感到庆幸/懊悔呢。但不管过程和结果如何，我想，这一段回忆对每个新人都将是弥足珍贵的。
第二部分是GCS培训，我想每个参加过新人培训的员工，都会对GCS印象深刻。从未有一个培训让我这么深刻地理解“客户”这个词代表了什么？它核心并不复杂，但如果你能真正体会其中内涵，必定是巨大的财富。
每个人都是你的客户！一定要让对方感受到春天般的温暖，不止外部的客户，包括你身边的同事也是你的客户，同事之间的合作也要向对待外部客户那样尽心尽力。
正因了这一条，我在公司三年时间里，除了同事之间友好和睦，还会在公司大厦门口见到笑得一脸灿烂的保安，楼道里对你点头致意的保洁大妈。。。一个人是独立的，但只要人与人联系起来，他们相互之间就是对方的客户，站在对方的立场想问题，同理心这个词在前任公司体现得淋漓尽致！
二、经营哲学
前任公司在经营层面的圣经是日本经营之父稻盛和夫的经营理念。（此处与是否爱国这些问题无关）
稻盛和夫是日本经营之父，成功创办了两家世界五百强企业———日本京瓷公司和日本KDDI公司，更令人瞩目的是，他以78岁的高龄接手破产重组的日本航空公司，一年之内扭亏为盈，并创造了日航有史以来的最好业绩。
他个人著有23本著作，从人生哲学到企业哲学，涵盖了企业经营和自我人生经营的方方面面。公司内部最为推崇的是《活法》《干法》，培训或日常活动的奖品可能就是赠书。
干法主要探讨工作真正的意义及如何取得成绩，而活法主要探讨个人的人生如何实现自我价值以及实现的意义等。当然，如果你认为工作只是求生存拿工资，是没有任何价值的事情，这本《干法》难免会让你觉得，这一定是无良企业家为了更残酷地剥削劳动人民而设下的陷阱。
但是，如果你认为你的工作是有成就，有意义，是能够体现你自身价值的事情，那么，我推荐这本书，它会是你个人职场发展的一盏指明灯！
稻盛和夫的经营理念总结成了十二条：
【一、明确事业的目的与意义。二、设立具体的目标。三、胸中怀有强烈的愿望。四、付出不亚于任何人的努力。五、销售最大化、经费最小化。六、定价即经营。七、经营取决于坚强的意志。八、燃烧的斗魂。九、临事有勇。十、不断从事创造性的工作。十一、以关怀之心、诚实处事。十二、保持乐观向上的态度，抱着梦想和希望、以坦诚之心处世】
如果有兴趣可以买书细读。其中，付出不亚于任何人的努力，更是作为我当时所在部门的座右铭。
我认为，喊口号是有必要的，是有效果的。人总有懈怠的时候，工作总有难题的时候，而口号也许就能带给我们一份继续前行的动力！
三、做事和做人
（一）作为人，何谓正确？
这个理论也来自于稻盛和夫，他崇尚的是先做人，后做事！我们每个人都应该积极地思索这个问题：作为人，何谓正确？这个问题应该贯穿我们的一生，时时刻刻，在你面临选择的时候，在你不知所措的时候，在你迷茫四顾的时候，何谓正确？以正确这个核心来做出最终的决定。
另还有一句：做正确的事，正确地做事！但是我个人喜欢把它变一下说法：做正确的事容易，正确地做事却很难！当然，这两句话的重点是不同的。
稻盛和夫所说，是一个我们做事的准则，首先保证你做的事情是正确的，然后以恰当合适的方式来完成这件事。
而我想强调的是，我们做出正确的选择是容易一些的，因为多数事情做出正确的选择往往是显而易见的。但是，要找出正确的方式来做，这个更难，我们要关注的重点也应在此。比如领导制定的计划被你发现一个漏洞，你是开会时直接提出来，还是会议结束后以委婉的方式做出建议呢？这个就得考虑领导的行事风格、会议现场气氛、该漏洞的影响程度等方方面面的问题，这并不简单！
（二）六项精进
六项精进是一个日常型的总结复盘工作，目的就是为了营造良好的心态。没有固定的周期，推荐1-2周对这六项内容进行一次总结。
（三）管理五环
————五个步骤形成闭环
上图中的五个步骤说明的是一项管理任务应该如何开展并做好管理的问题。
我们可以从决策目标开始（以目标为导向），也可以从结果考评开始（以绩效考核为导向），但不管起点是哪一步，它们五个步骤始终形成闭环。
这也就意味着在阶段性的管理任务结束后，你必须回归初衷，从你的起点重新检视这项任务，现在的结果是当初设想的吗，偏差有多少，主要原因是什么，这些问题都需要逐一分析清楚，帮助我们做好下一轮管理。正所谓不忘初心，方得始终！
————五个任务形成闭环：
五个任务说明的是管理者在工作中如何开展人员管理的问题。这个五环我认为最好应该以选择人作为起点，然后对这个岗位的员工做出明确的要求，在他完成工作的过程中不断激励/鞭策，在他遇到困难的时候辅导他，最后对他做出的工作结果给予恰当的评估。再根据评估结果判断，是继续使用还是另寻他人。
关于五环，我想补充一点，不是说管理者才有需要做管理，其实我们每个普通员工，自己职责内的工作也可以当做一个项目来管理，一个活动策划方案，一个招投标会议等都需要管理。
关于人，我们也可以把同事作为管理的对象，比如有一项工作需要多人配合，你要和领导提出哪些人将是你的合作对象。那么选人，提要求，激励，协助，评估，也是这个过程需要完成的管理。总之，不要狭隘地理解管理，要开放，要借鉴，要类比。
（四）工作计划和 smart-c原则
————工作计划
分为：年度计划，季度计划，月度计划，周计划。这是按照时间维度划分的，每个计划的作用也不相同。年度计划是蓝图是纲领，是为了完成全年目标所做的规划。而年度计划跨度长，所以要分为季度计划，就是阶段性的目标。我们可能根据上一季度的结果对下季度的计划做出调整。而月度计划是每个月要完成的任务，因为每个月的结果支撑着季度结果，也很重要。最小的单位是周计划，甚至要明确到每天的任务。这是为了让我们对自己每天的工作有明确的范围和完成指标，否则每一天的无所事事和混乱，都可能像蝴蝶效应一样引发全年目标的崩塌。
这几类计划其实也没有特别之处，网络搜索就有很多模板，此处不再示例。
但是我想补充一点个人收获。在我作为职场新人的时候，要完成这些计划真的是苦不堪言，我把我痛苦的原因归类为：不知道做什么，不知道怎么做，不知道预估时间，不知道能够按时完成。。。痛苦的原因纵然再多，计划仍然要做。所以只得硬着头皮做下去，说起来就必须要感谢我当时的领导，她不厌其烦地给我的计划做批注，然后让我一遍遍修改。
我当时还心存埋怨，为什么不直接帮我改掉，你都知道怎么做了为什么还让我改，这样真滴的很浪费时间的好么。
但是你懂的，即使心里反抗，也只能乖乖地去完成。后来，我做完计划会习惯性思考：如果我是我领导，我关注什么？这份计划的问题在哪里？可以做出什么修改？再后来，我在第一遍做计划时也能同时思考这些问题，极大地提升了效率和质量。
再后来，做计划对我而言已经不再是痛苦的事情，而是对工作有整体的规划和清晰的认识，正所谓胸中有丘壑。
所以，不要小看计划的力量，当你刚起步时，它的确会花费你一些时间，但当你熟练到一定程度，它绝对就是助力。
————smart原则
该原则并不是公司原创，而是《管理的实践》一书中提出的目标管理法则。公司在此基础上增加了C，形成smart-c原则。以下结合一项事务（如，今年你将作为一名销售经理完成你的年度产值目标）来说明这项法则的具体含义：
S（Specific）——明确性：产值目标要明确，不能是模糊的区间。地域划分要明确，不能越域。比如你负责江苏省总计500万产值，这就是明确的目标。
M（Measurable）—衡量性：目标要可以衡量，不能是500万，不能是“高于去年”这种不确定的定义。比如今年一整年500万人民币收入，这就是可以衡量的目标。
A（Acceptable）——可接受性：可接受是指不要做出超出可能性的计划，比如部门全年全国总计1000万，但是要求你所在的江苏省完成800万，这是绝对不可以接受的。它应当是考虑多方面因素后做出的合理评估。
R（Realistic）——实际性：做出的目标必须是具备实际意义的，而不是随心所欲，比如要求你今年把国外的客户全部拜访一遍，而你们部门的业务范围明明是国内，这就没有任何意义了。但是要求你把全国重点客户至少拜访一次，这是具备重大实际意义的。
T（Timed）——时限性：目标要有时限性，不能没有边际，比如你的目标是100万，但是你花了10年来完成任务，这根本就没有意义。改成1年时间，半年等，目标是300万，这样的目标才是明确有效的。
C（cost）——有成本的：指定目标要考虑成本，比如完成500万产值，但是你在过程中的礼尚往来就要花300万，这样的结果显然也是没人愿意见到的。所以我们需要对目标做出合理的成本预估，然后酌情调整。
以上，就是我在这家公司的收获和小结。如今我已经离开，但是这份收获和情谊永远记在心间！时常关注，她一直在成长，也祝她在转型路上越走越顺！
