阿米巴管理方法是稻盛和夫创建的在企业内部施行小团队核算的一种管理方法，在国内企业推行中时常水土不服，本文从一个崭新的角度解析阿米巴的优点和弊端，对国内企业推行阿米巴有指导意义。

阿米巴管理方法是稻盛和夫创建的在企业内部施行小团队核算的一种管理方法，以7~10人的小组组成阿米巴，负责本小组的日常经营，为提升本小组的单位时间附加价值的负责，在企业内部建立内部结算体系，当一个阿米巴为另一个阿米巴提供产品或服务时，实施内部核算，检查各阿米巴的单位时间创造的附加价值是否超过单位时间成本支出，只有在阿米巴自己的单位时间每人工创造的附加价值大于自己的单位时间成本支出时，这个阿米巴小组才会得到认可、肯定和表彰。这样的管理方法能够让每个基层员工和各层级的干部领导都能清楚、快速地掌握自己工作带来的影响，充分激发每一位员工为单位时间附加值的增加做努力的激情。

阿米巴的划分

把企业内部组织划分成能够创造出利润的结算部门（如销售部门和制造部门）和只能作为成本中心的非结算部门，在结算部门内部设立阿米组织，阿米巴设置有三个条件：

1、必须是能够明确收入的小单元，同时也要能够计算出为了取得这些收入而支出的费用。

2、最小的阿米巴必须能够完整地提供产品和特定服务，要能够独立交易。

3、在划分阿米巴的时候要能够使公司的整体目标和方针得到贯彻和执行，制造业一般按照产品种类或不同工序来设定阿米巴，最小阿米巴的上级以企业行政单元来划更高层级的阿米巴，直至级部门级、公司级。

阿米巴之间的定价

在书中有这样一段话：“在阿米巴经营里，计算部门都是以市场价格为导向的，各阿米巴的经营者都像是头上装了价格天线，对原材料的价格、业务加工外包的价格、竞争对手商品的价格等，都非常敏感，在进行企业内部交易，与其他阿米巴的领导进行交涉谈判的时候，对影响价格决定因素的了解是不可或缺的”。由此看出，公司内部阿米巴之间的交易价格以市场价格做参考，通过阿米巴领导之间的谈判和沟通来确定，这样做虽然方便，但是公司内部的阿米巴领导是否能够准确把握市场价格是个不确定的问题，另外，阿米巴之间的市场基本上是一个垄断性的市场，特别在各工序之间，供应商和客户基本上仅此一家，交易价格是否能够合理体现出员工的劳动价值有待考究。

阿米巴的结算

每个阿米巴要清楚了解自己业务的所有费用项目，以及每发生一次费用支出的时候，是否创造了足够多的、能够超过单位时间费用支出的单位时间附加价值。从公司管理层面来看，建立“一一对应，双重核查”的数字收集规则，确保数字是正确的、被广泛认同的十分重要。仓库由企业经营管理部门管辖，经营管理部门要尊重规则，毫无例外。经营管理部门还要检查各个阿米巴营业额和费用，不允许舞弊行为的发生，货物票据要一一对应，财务和会计双重核查。

阿米巴的运作

各层级的阿米巴划分出来之后，公司要指导各层级阿米巴领导的工作，组织所需要的培训，提高他们的能力。另外，公司要定期（如每月）举行发表会，各阿米巴要在公司发表会之前各自召开小范围的发表会，讲清楚当前的目标、进度差异、原因分析和应对对策，也可以说出自己的资源需求和成功经验。

对阿米巴经营模式的思考

阿米巴经营有以下优点：

1、能够通过内部交易快速传递市场需求的变化；

2、通过阿米巴之间的结算体系，将人力看做是一种资源而非成本；

3、在公司内部可以建立全员经营的平台和氛围，激发全员奋斗热情。

4、能够培养出一批具有经营思维的干部。

阿米巴经营也有弊端：

1、阿米巴定价机制依赖于阿米巴领导掌握的信息的多少和谈判能力的高低，加上阿米巴组织之间的垄断型市场，使这种经营方法真正落地和实施存在困难。

2、阿米巴经营是一种内部交易机制，由于企业内部需求量的限制，使得阿米巴不可能任意扩大自己的销售额，从而对企业整体的销售额不能提供正向支撑作用，最终演变为消减经费开支和提高生产效率。

那么，作为制造型企业来说，该怎么借鉴阿米巴的经营思想呢？个人以为应该从以下两个方面考虑：

1、建立以作业班组为单位的完善的成本效率看板指标体系和成本核算体系，让每个作业班组都能够清楚了解当天的劳动成果和成本支出，并制定目标，寻求达成目标的改善方法。

2、建立新业务开拓机制，在保证顺利完成现有业务的同时，以不同层级阿米巴的形式有组织地开拓新业务，扩大公司业务量。让员工在为公司创造收益的同时，也能保证自己的收入。