文/张陈勇

京东到家代表超市快送模式中的一种，可称为平台模式（C2C模式），一个区域多家超市和蔬果店入驻京东到家APP，消费者先选择门店，再下单购物。

京东到家与美团外卖商超频道、饿了么商超频道模式类似，区别于盒马鲜生鲜代表的新业态超市模式，每日优鲜代表的暗仓模式，多点代表的单店赋能模式。

本文通过对京东到家的分析回顾，解析超市快送平台模式，预估其未来可能。

京东到家历程

京东到家正式上线前，京东已经尝试过各种O2O模式，13年京东与太原唐久便利店合作O2O模式，消费者可通过唐久便利店购买京东商城商品，唐久便利店是京东商城推广点和物流点。

14年到15年，京东在北京望京地区测试京东到家，为了快速试错，当时只做了H5页面，用最简单的产品测试业务可行性，产品经理与运营人员亲自送货，逐步从望京地区扩大的北京市。

在15年3月，京东O2O项目还叫“拍到家”，到4月，正式以京东到家的名字上线，开始全国拓展之路，为什么要改名，因为地推时宣传“京东”2字，更容易获得消费者信任，打消顾虑，更容易驱动消费者下载试用APP，能降低推广拉新成本。

刘强东十分重视京东到家，京东到家是以京东集团子公司形式存在，与京东商城，京东金融平级，刘强东对媒体说，京东到家的任务是打败京东，个人精力主要放到京东到家上，对京东到家的期望是打造一个类似微信对腾讯一样重要的高频APP。

京东到家与多点都是超市代购跑腿模式，前有打车、外卖的成功案例，国外有Instacart作为样板，所以，多点和京东到家成立之初就打算模仿打车、外卖平台发展路径，依靠烧钱，依靠平台化把超市快送做火。

京东到家一上线就大量散发优惠券，请明星代言推广，只收取合作超市低额扣点，对顾客满39免邮，起始阶段运力难估，可能每单补贴10元左右。

15年京东到家曾对外宣布过日订单达到10万单，单量增长，补贴也会增多，为了减少亏损，更具有持续性，京东到家多次调整配送门槛，从39元免邮改成29元以下4元运费，29元以上2元运费，现在已经改成不同商家不同运费，大概4-8元之间，比如在上海下单永辉生活门店商品，运费大概是5元（如果用永辉生活APP购物，是满18元免运费）。

京东主要采用众包物流配送方式，配送员自由接单，接单取货后再送货，刘强东曾经调侃说要把跳广场舞的大爷大妈发展成配送员，众包物流的好处是成本低，比较灵活，但掌控力较弱，需要一定规模量，如果出现没人接单送货的情况，会严重影响顾客体验。

京东到家的发展不如预期，履单成本高，补贴不少，单量不多，而且15年也是京东集团巨亏之年，年度亏损达到94亿元。必须要有所改变，终于在16年4月京东到家与达达合并，京东集团以京东到家和2亿美金换取合并后的新公司47.4%的股份，未过半的股份占比避免了财务并表，使京东到家的亏损不用算入京东集团。

达达是众包配送平台，主要为美团、饿了么等提供第三方配送服务，在美团、饿了么发展自营配送，引入更多第三方平台的背景下，达达需要把鸡蛋放到更多篮子，而京东到家也苦恼运力成本高，模式难走通的问题，另外，京东也希望达达能配送京东商城的部分订单，降低大促时的配送压力，互联网上有种说法是，京东到家与达达的合并，是红杉在推动，红杉是京东和达达的股东。

达达之前给配送员7-8元每单的配送费用，每个配送员每天送30单左右，众包物流需要足够的体量才能降低成本，据说，京东到家与达达合并后，京东到家的配送成本降低一半。合并后的新公司融资超过7亿美金，按照估值算，应该也是独角兽了。

新达达由原达达CEO蒯佳祺负责，几年时间，京东到家换了多个负责人，由侯毅换成邓天卓，由邓天卓换成王志军，最后由王志军换成蒯佳祺。其中侯毅出走京东后创业做了大火的盒马鲜生，创造了超市快送全新模式。

17年初，京东到家关闭了上门服务频道，之前还关闭过外卖，目前，在京东到家APP上已经找不到外卖、家政、洗衣、按摩等频道入口了。

截止17年4月，京东到家覆盖19个城市，有4万家门店入驻，有3000万注册用户，截止17年7月，京东到家覆盖22个城市，有7万家门店入驻。

17年4月，著名作家，有千万粉丝的大V六六公开批评京东到家的服务，批评京东到家冷链有问题，收货的榴莲已经腐烂，而且拒绝退货。京东到家采用的平台模式，使其对入驻商家难以进行强管控，要保证生鲜商品的品质比较困难。

不仅商品品质难管控，京东到家经过一年多的摸索，发现轻模式难以在投入和单量之间找到平衡，模式需要调整优化，纯跑腿模式难成功，于是在17年4月宣布推出流量赋能、效率赋能和用户运营赋能战略。

流量赋能是把京东APP的流量引入京东到家（另外还有京东到家APP流量和门店线下客流转换），在京东APP首页中放京东到家的入口，笔者发现，京东到家入口并非一直在京东APP上能找到，有段时间，京东主推的是京东生鲜，可能京东集团与新达达之间，也有不协同的情况，新达达未必敢像京东集团一样对京东到家这样投入，京东到家与达达合并后，对合作超市的扣点也有所上涨。

效率赋能的表现是开发了拣货APP，此APP在沃尔玛已经使用，沃尔玛是京东集团的重要股东，沃尔玛还投资过新达达5000万美元，据悉，拣货APP适用的场景是需要设立专门的线上订单拣货区。沃尔玛门店面积较大，如果在卖场拣货，那么效率很低，可能每单拣货平均超过15分钟，沃尔玛与京东到家的合作比较深入比较积极，但从经营结果来看，一个沃尔玛门店的京东到家订单，据说一般在100-400单之间，效果并不算好。

用户运营赋能是通过京东到家APP做营销和商品结构优化，京东到家APP还打通了山姆会员店的会员卡，因为能收集到多维用户数据，所以能深入洞察用户需要，能实现更多用户互动，但由于单个门店使用京东到家APP的用户有限，所以其价值也难以发挥。

目前，京东到家仍然在拓展各地市场，最近与华润万家、苏果超市等合作。笔者认为京东到家目前处于比较尴尬的状况，虽然覆盖区域比较大，但合作的超市单店单量难以提升，订单密度远低于盒马鲜生，如果作为快送平台发展，体量又远低于美团外卖和饿了么，但已经走到这一步，已经形成组织体系，要转型，也很困难。所以京东集团同时推出了7fresh、京东生鲜、生鲜一小时达等新业务。

总结

本文是超市快送平台模式的上篇，介绍了京东到家发展历程，下一篇将分析京东到家代表的超市快送平台模式，敬请关注。

作者 张陈勇 超市快送系列文章来自公众号“老张聊零售”