不知不觉又是一个月，一忙起来就难以有灵感来写写东西。但终归需要总结一下，把这一个月所经历的事给记录下来。而这个月主要在做一些跨部门合作的事情，那就来讲讲跨部门合作的那些事。

主要讲两件事：
1） 统筹不同部门合作，跟进项目进展。
2） 推进其他部门配合完成需求。

先来讲讲第一件事：统筹不同部门合作，跟进项目进展。

先声明一下，本人并不是统筹者，而是被统筹者。
当一个公司变大之后，部门划分比较独立。但毕竟是一个公司，总有需要很多部门一起协作完成一些大项目的时候。而这时候，大项目就需要有人进行统筹跟进，这样才能保障大项目尽可能不出现问题，出现问题也能够及时推进去解决问题。但大项目涉及到很多部门团队，统筹者怎么去协调各方面去配合则是一个最大的问题。

以一个被统筹的视角来看，统筹者要更好地协调各方面去配合需要做到四点：
1）名正言顺。顾名思义，只有名头正了，说的话才能够有分量。但这名头并不是简简单单地自言自语就可以，而是需要经过各部门合计合计，然后由部门之上的高管排版来定。定下来之后，应该通过公司公告或者各部门领导来告之涉及项目的人员。这样才算是获得了名头，有了能够堂堂正正开口的权利。
2）需求清晰。一般统筹者都是项目需求的发起人。而这时，他就需要对项目需求描述得很清晰。而不仅仅是一句话，我要做这个这个，我要实现那个那个或者我要达到什么什么效果。正像需求评审一样，在项目开始之时，我们需要知道我们要做的事情具体的样子，每个部门要做什么，以及怎么去做？不然，当各部门去上手时还是一脸懵逼，不知道怎么去做，可能做出来之后也大相径庭。甚至，到后面会因为要确定需求而浪费更多的时间。
3）清楚职能。每个部门都有自己的职能。所以，在开展项目需求时，就需要统筹者清楚的知道每个部门的职责在哪里。如果，将一些需求强行加到原本不涉及该职能的部门则会产生更多问题：一是遭到部门的抵触，本就不在自己职能范围内，为何要做；二是不熟悉，容易留下隐患；三是对于部门所负责的功能会产生影响。因此，清楚每个部门的职能，才能够较好地协调具体需求的执行方，以及问题的解决方。
4）全局意识。全局意识包含两方面：一是对于此次大项目的全局意识；二是对于项目需求与原有产品关系的全局意识。为何要对于大项目要有全局意识呢？答案很简单，因为大项目可分为很多个小项目组成，而这些小项目的意义以及相对而言的优先级则是需要全局去考虑的。特别是当我们在一个小项目里遇到问题时，该项目的意义与优先级则很关键。因为项目都有时间限制，如果小项目优先级较低且会拖累整个项目的进展，这时候就要果断延后或者舍弃。而为何又要对项目需求与原有产品关系要有全局意识呢？因为很多需求与原有的产品逻辑有紧密的关系，而需求与需求之间也有紧密的关系，这时候我们就该谨慎地选择新的需求应该添加在何处。特别是在重要的时间点上，保证原有的稳定性反而是重要因素。

综上，其实当好统筹者确实不容易。

第二件事：推进其他部门配合完成需求

推别人做事始终是一件费力的事情。这里要做好两件事：
1） 达成一致。这是一个考验沟通的过程。一方面要从对方的角度去思考该需求有利于他们的以及有利于公司的点；另一方面，如果是老板需求，则要强调该需求的重要性。但是沟通难免有不一致的时候，不管你怎么好说歹说。这也是我最近推进的时候遇到的问题。当时遇到这样的推脱就待定了下来，以为其实不是很紧要就去完成其他事情了。但后来部门boss指导说，遇到这种事情，沟通多次无效后，就向上传递。由上层进行沟通。技能点get。
2） 描述好需求。如同上件事所提及的要描述清楚项目需求一样，推进对方做事也要描述清楚我们的需求，具体对方要做哪些事情。这种时候最好以对方熟悉的方式来进行讲述，如果对方喜欢用高保真交互稿来进行讲述，那么最好以高保真交互稿来提供给对方进行我们的需求描述。

综上，推进其他部门配合完成需求都是沟通的事情，搞好沟通，不行就往上升级。

最后

再扯扯最近感想吧，当个产品都是踩着坑过来的。踩了一个倒了，站起来之前想想为啥会踩，想好了再站起来，继续前进。
项目总有延期，出问题的时候，保持心态去解决它。坑漫漫其多多兮，愿将摔倒仍站起。