成功的创业往往有一个共同特点：早在正式注册一家创业公司之前，创业者已经不自知地启动了创业。你在正式创业开始之前种种看似没有明确目标的作为，种种看似没有结果甚至遭遇惨败的努力，都可能是在悄无声息累积你的“底子”。
换言之，看似“从0到1”的成功，放大来看常常是从0.1到1。你的创业之所以失败，很可能是因为你完全从0开始，没有不自知地打“底子”，或者说积下的“阴德”不够。但这不要紧，很可能这种失败在悄悄汇入你还不知道的未来的成功中。
遭遇失败的创业者很容易把自己的失败看作“满盘皆输”，从而觉得自己一无是处。其实你很可能只是输在某些环节，或者说，成功需要太多的要素，而某些你不知道的要素的缺项导致了你的失败。随着时间的推移和场景变换，那些缺失的要素悄悄出现，不合时宜的产品和服务突然恰逢其时，横空出世。
Uber的创业史就是一个生动的例子。
熟悉互联网历史的人一定记得当年Napster悲壮失败的故事。肖恩·范宁创办的网站Napster，是最早的免费共享音乐网站（CD转换成MP3格式后交换），因为涉及侵权等问题，被唱片公司控告，一个红红火火的音乐分享网站轰然倒下。
今天我们才意识到，Napster正是共享经济的渊薮。
细究起来，Napster并不是凭空创造的。它可以追溯到Uber创始人特拉维斯·卡兰尼克第一次创业时做的Scour。1997年，互联网兴起，当时在个人电脑上还没有防火墙一说。加州大学洛杉矶分校宿舍中，所有安装Windows系统的电脑都在同一个网络系统当中，相互关联。令人震惊的是，电脑的默认设置不光能让用户彼此间相互交流，还能不输密码就实现所有用户文件共享。
所以，有计算机专业的学生在想，如果能开发一种程序，可以在所有关联的电脑中自动搜索音乐和其他多媒体文件，然后再为搜索结果做好索引，一定会大受欢迎。于是，Scour诞生了。
Scour网站十分简单又易上手，它能识别并列出网上可用的音乐文件。对于一群渴求最新音乐却因手头拮据只能买几张CD的大学生而言，这一网站无疑带有致命的诱惑。这是“平台”模式的雏形，利用他人的资源获取自身的商业利益，后来的Uber不过是Scour的翻版，只不过音乐换成了汽车。
特拉维斯·卡兰尼克带领Scour不断壮大。然而，几乎所有颠覆性技术产业都会面临着创新者的窘境。对手会注意到你现有产品的弊端，然后自己找到破解良方，稍作创新，就能取得显著成效。
Scour允许用户查看其资源库的音乐储备。然而，用户若要播放想听的歌曲，则需要请求访问。其间就会触发文件传输，经由互联网从一位用户传给另一位，这不仅需要传输时间，而且访问量一旦过大，另一端直接崩溃。
一位叫肖恩·范宁的Scour用户，想明白了Scour遗漏的一环。于是在Scour建立18个月后，1999年5月，肖恩·范宁创立了一个更完善的音乐分享平台，Napster。歌曲在播放的同时可以自动共享到每个用户。就这样，Napster一炮而红，甚至成了文化交流的一部分。
共享经济的本质，是激活大量的冗余产权，把因信息隔离而出现的大量闲置所有权唤醒，成为丰富的公共资源，同时又不触动原有的产权归属。资源总量（所有权）并没有增加，但社会可利用的资源（使用权）成倍增加，从而在大大增加公共福祉的同时，也增加产权所有者的收益。
共享经济是技术与商业模式双重创新的产物。
我们知道，所谓创新，就是建立新的生产组合，让既有的资源借新的生产组合实现巨大产出。换言之，创新就是建立一个新的方程式，把既有的资源作为常量“代入”这个新方程式，获得一个大得惊人的“得数”。
共享经济就是一种神奇的新方程。我们在很多看似无关的领域也能看到共享经济的影子。比如说，在很多小区都能看到的快递柜，就包含着共享经济的原理。
想象一下，小区快递柜如果是每家有一个专用邮箱的话，那将是一个空间占用到没有可行性的大柜子。但现在我们看到的快递柜并不大，使用起来很方便，原因就是因为它是给用户动态分配格子，通过以使用权替代所有权，以少量的资源满足了大量用户的需求。
《未来公司：卡兰尼克和他的Uber帝国》一书提到了一个很有意思的观点：颠覆性技术和商业模式将越来越导致贫富不均。其基本逻辑说起来也不复杂。
颠覆性应用的杀伤力巨大，但成本也相当高昂。创意诚可贵，但创意变成在技术上可操作的“发明”，需要消耗大量的资本，包括许多悄然沉底的发明所消耗的资本，而许多发明不过是在技术上看起来挺美而在商业上血本无归的发明，从发明到创新，要经过一次次试错、淘汰、迭代。
我们看到的成功的产品和商业模式，不过是失败的弥天大网下的“漏网之鱼”，是用巨大的成本赎出来的。
这是一个小玩家玩不起的大游戏。小玩家也可以加入游戏，但其微薄的本钱决定了它们稍有闪失就会永久性出局，而孕育颠覆性创新的大游戏总是包含一轮接一轮的批量淘汰，遭遇“闪失”也就成了一种宿命。
这有点类似于赌客和赌场的关系。资金供给的巨大差异，从一开始就决定了二者之间处于不对称博弈中。即使单次赌局中不存在作弊，但赌客在随机性输赢中随时面临资金枯竭被强制出局的危险。
颠覆性创新具有赢家通吃的特点，其收益是巨大的，但颠覆性创新是多次博弈游戏，这也就意味着它是一个以巨大的资本供给为后盾的游戏。对于没有源源不断的资本来赋能、只是以自有资金来参与多次博弈的小玩家（散户）来说，“先驱成先烈”是其宿命。
在Uber壮大的过程中，我们看到资本的力量。尽管Uber现在仍然没有赢利，但并不妨碍它能持续获得资本的投入。
资本也会失败，可能98%的投入都会失败，但是只要有2%的成功，就能获得远大于50、100倍的回报。光看贼吃肉，不见贼挨打，而资本的特点是挨得起打的。
收益与亏损其实是个概率问题。所谓“小器鬼”，其实就是没有概率思维的人。而他之所以没有概率思维，是因为他的资本量太小，一旦失手就一无所有，换言之，散户是一旦挨打就大面积猝死的蚁群。
没有赢利的Uber为什么估值超过600亿美元？经济学中有个强网络效应的概念可以解释。
Uber一旦建立起强大的网络，不仅可以运送人，还可以做物流。Uber在一些城市试点送餐服务，该项业务已实现赢利。同时，Uber也着眼于未来，持续对无人驾驶进行投入，一旦无人驾驶技术成熟，就可以大幅度降低运营成本。
正如《从零到一》的作者彼得·蒂尔说的，商业模式心照不宣的目标都是实现垄断——大者恒大，强者恒强，尽管巨头公司在实现垄断之后往往尽力掩盖和稀释自己的垄断色彩。这是一个充满诱惑的目标，当然也就意味着一个充满艰难、周折和危险的旅程。
这本书，就是以Uber为例，讲述了这样一个旅程，读来让人兴奋，中间又夹杂着沮丧和惊怵。最重要的是，它能刷新我们对于创业成功和失败的种种常识和偏见。
注：本文是吴伯凡老师为《未来公司：卡兰尼克和他的Uber帝国》写的推荐序，即将由中信出版社出版。
