实践是检验真理的唯一标准，之前做项目，我们一致认为要从目标出发，围绕目标找问题。
老总也多次强调问题是最好的老师：没本事的人发现不了问题；有本事的人能发现问题，还能解决问题；更有本事的人能发现解决问题，且能提出更高的目标而达成目标，形成规范体系。
但是问题是什么？之前已探索过，问题是目标与实际的差距，这是要义。但是怎样去发现问题?在项目推进过程中，我们不止一次发现大家的暴问没有到点到位，甚至大相径庭，捡了芝麻，丢了西瓜。
之前没有切入点，理解不深刻，今天的3件小事情，让我对此有了深刻的认知和想法。暴问要从数据出发，通过数据的分析，结合目标差距找到问题，这是数据的力量。
1、对变调单历史差错数据的分析。之前认为调单失败的核心痛点是库存不可视，方案不匹配。我们拉取了21年152批调单数据，发现最大的问题居然是方案未审核，这与我们规划的方案前置不谋而合。
除此之外，第二大问题是账实不符，之前业务也暴露过此问题，但是没有引起我的重视。在会上的讨论，武断将其定义为管理问题（调单操作不规范），另一方面讲是系统未做好防呆卡控。
第三大问题是不同图号调单，该问题在调研中未被提及，反而是在跟D经理校对思路的过程中被他提及。作为调单的特殊场景，我作为项目经理居然没有认真对待，甚是惭愧。
也正是如此，让我认识到调研中对数据分析的重要性。之前的调研是基于当面的点式提问，偏感性，容易忽略客观实际。
2、对计划流的数据复盘。前文已暴露过，计划流的整体架构无，主线缺， 各模块基于自身业务暴问，无全貌感。
今晚把计划员拉一起，主导21年的交付数据复盘（计划查询，系统校对）。对140个项目进行了梳理，发现之前第一大暴问【客指率高】并不是最痛的问题，那最痛的是什么？
复盘发现，在客指率高前面还有3大问题：第一是制单周期长（主要表现为21年研发人员离职率高，设计产能不足）；第二为柜体周期长（柜体独家，供货能力不足，按柜体到货进度排产）；第三为DTU采购周期长（一来是因为其是环网柜的瓶颈料，二来作为核心部件需到计量院计量后才能使用，持续未破题）。
3、在B3一楼跟QN的对话，他强调我们要识别业务最痛的问题去做方案、做项目，才便于价值的聚焦。而我却有点浮躁，为什么？我觉得当下的重点是快速拉全貌，识别项目核心变革点，结合案例还原场景，汇报通过。
这点也让我思考了良久，基于问题做项目，是自下而上的需求，侧重于解决业务的痛点，提感知。但是作为项目掌控者，不能仅偏向业务的痛点，也要考虑从上而下的需求，高屋建瓴，用发展的眼光来做项目。
综上，QN是落地的，务实的思维模式。而我没有对项目的源头进行深入理解，偏空洞理想化，不切实际。为什么？需求的3个层级，理解需求、引导需求和创造需求，我都还没有做到理解需求，就去谈创造需求的事情。
这是何其狂妄的事情，背后的根因就是自己不谦逊，自以为是，没有知行合一。而今天的3场数据分析（21年变调单历史差错数据分析、21年开交付要货不达数据分析、22年开配件明细发货方式占比分析），让我看到了数据的力量，看到了落地务实的力量。
