敢问一句：每个月你能留住上月95％的客户吗？

如果你做到了这点，听起来似乎是件值得骄做的事，但是仔细一算又并非如此。

这相当于你每个月流失5％的客户，相当于每年流失60％的客户。

换句话说，你必须每年再创造60％的收人，才能达到盈亏平衡。

如果你每月的客户保留率是98％，即流失2％的客户，情况会怎样呢？

这意味着公司每年会损失25％的收入，或者是一个季度的收入。

如果你是公司的首席执行官，你要像重视市场营销、销售和产品开发一样，重视客户成功。

规则1：公司増长的核心动力来自客户的成功

所有优秀企业其客户的主要来源都是——口碑营销，不论是通过转介绍直接获得客户，还是通过案例分析、介绍或者推荐谈成新客户。

经常性收入模型中还有很多能够测量的指标，比如续约率、追加销售金额以及转推荐数量。

虽然你必须创造性地运用这个原理，但它适用于所有企业。

规则2：客户成功的重要程度是销售的5倍

没错，销售是公司的第一要务，但我们都希望通过销售能与客户建立长期的关系。为了使其充分发挥作用，销售需要借助客户成功资源——比如高留存率、客户介绍、故事及案例研究。

一般来说，公司创始人在销售方面做得很好，他们会不惜一切去拿下订单，但是其售后工作往往做得不好，因为一般在生意谈成后，他们会急着去追求下一个目标或忙于下一笔生意。

启哥要提醒各位首席执行官和创始人一点：不要过分专注于获取新客户，而忽略现有的客户。

规则3：趁早行动，尽早雇用

在软营企业中，客户成功经理应该在公司首批招聘的名单里一一成为公司前10名员工中的一员。

对于软营公司，另一项经验法则是，公司收入每增加200万美元，需要雇用一名客户成功经理——不要等获得收入之后才开始招聘，你需要提前雇用。

那些拥有大量资金的硅谷企业，现在通常会在一开始就投入大量资金，雇用2～4名客户成功经理。

请记住，与推销人员或公司的营销投入相似，客户成功经理也是一项能够帮助公司获得巨额盈利的投资，而不是一项应该被推迟的支出。

规则4：亲自拜访客户

不满意的客户在离开之前，不一定会进行投诉。

亲自拜访客户能够使情况有所不同，帮助你发现客户的问题，改变他们的态度。

对此，每位公司创始人、首席执行官，以及客户成功经理，应遵循5＋2法则。

每个月必须与5名客户进行面对面交谈（即每年面谈60名客户）。

每年得到2枚客户徽章，作为额外奖励（由于你经常拜访客户，所以他们赠予了你独特的胸卡）。

打个电话不等于会谈。

定期拜访客户可以使公司了解哪些方法有效、哪些无效、怎样贏得客户信任——这样做客户就不会流失。

因为你和客户成为朋友之后，他们便很难会为了一些不知名的企业离你而去。

如果你不知道与客户见面后说什么该怎么办呢？

你可以向他们展示公司路线图，了解他们对此的看法，谈谈他们今天遇到的问题。这些内容就足够了。

规则5：客户成功需要设定财务目标

如果没有对客户成功设定财务目标，它的价值就很难得到发挥。

一个糟糕的假设是“好产品会自动使客户满意”，因此你无须雇用任何人员专门地与客户互动。

然而不管你的产品多么简单易懂或者令人难以置信，你都需要与客户进行交谈，对他们进行归类。

客户成功的关键在于，提高净负向流失率（net negative chum），为此你需要使用工具和流程来衡量并改进功能，包括衡量团队成员的表现。

为了证明公司在员工、工具等方面投入的合理性，激励客户成功负责人及其团队达成可测量的成果，客户成功必须做出一些财务业绩：至少是在客户留存率，或追加销售收入方面。

规则6：完善客户成功目标和指标

例如，软营企业需要经历以下3个阶段（由初创公司Gainsight提供）：

① 受到客户欢迎（0～100万美元）：客户需要什么，他们为何购买公司产品？

② 使用产品（100万～500万美元）：客户如何将公司产品运用于日常业务中？

③ 留住客户（500万～2000万美元）：客户为何要在“蜜月期”之后继续使用公司产品？

④ 拓展业务（2000万～1亿美元）：客户为何要增加购买量，使用更多功能？

⑤ 优化产品（1亿美元以上）：根据数据实现自动化、改进产品。

你的发展阶段可能会有所不同。

但是，你要注意的一点是永远不要认为客户成功能够“一劳永逸”，无须在下一年追加投资，或得到管理层的关注。

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