2000年，美国电子大卖场Circuit City在美国电子产品零售行业取得了统治性地位，门店700家，员工6万人，年销售额超120亿美元，在财富500强中居前200名，被著名管理书《从优秀到卓越》中重点介绍。
2008年下半年，在衰退和次贷危机的连接打击下，Circuit City 宣布破产，短短几个月被债权人强制清算，此后很快最后一家分店停业。
在Circuit City 销售收入不断缩水的情况下，电子产品卖场Best Buy 却实现了稳步增长，网上商场亚马逊电子产品销售实现成倍增加。
2008年下半年，circuit 股票跌到0.1美元，同期Best Buy每股25美元。
富士与柯达，这对胶片行业曾经形成垄断的巨头，竞争长达半个世纪，但是进入数码时代后，冰火两重天。
2012年1月，美国柯达公司正式申请破产保护。当月，柯达市值由高峰时的300亿美元跌至1亿美元左右。同月，日本富士胶片公司的数码相机新品发布会在美国拉斯维加斯举行，公司市值约120亿美元。
什么时候是做企业好的时代还是坏的时代？
2018年1月19日，国际调查机构GFK发布的数据显示，在刚过去的2017年，中国手机市场上国内品牌占绝对主导地位，华为以1.02亿部的销量排名第一，销量份额为23%，销量增速第一。
而第十名联想则以销量179万台，排名第十，甚至弱于乐视手机。与前五名销量节节攀升不同的是，第六位开始同比均呈现负增长，意味着弯道超车的机会所剩无几。排名第二的OPPO手机2017年销量为7756万部，增速暴跌从122%跌落至5%。
金立手机未能实现年初董事长豪言的2017年3000万部中国市场销量，全年销量只有一半预期，且近期传出董事长股份被冻结的负面新闻后，后续发展更不乐观。
2017年中国国内手机市场出货量达4.91亿部，同比分别下降12.3%，品牌集中度进一步提升。从下半年开始，销量处于停滞状态，消费者的换机欲望不高，全面屏没能成为拯救手机厂商的利器。
中国手机市场进入了第一名与第二名，前五名与五名之外的淘汰赛。曾经一步落后就再无机会的还有中兴、TCL、HTC、NOKIA、索尼手机等。
相同的环境下，为什么结果完全不同？为什么有的企业始终能够在充满不确定性、混乱或衰退的行业环境中仍高速发展？
有位著名企业家十年前为本企业利润低下研发投入不足辩解说：华为运气好选择了一个利润丰厚的行业，不像我们所受的电子消费品领域利润薄如纸，需要在干毛巾里挤水一样艰难。
不过，现在终于华为也进入电子消费品领域，与这家公司有同台竞争，最近发现这家著名企业品牌的手机只在少数地下摊位还能看到。
企业发展得好坏完全归于外部环境，这样的企业终究没有希望。
2017年，《环球企业家》杂志破产倒闭，《创业家》创业板挂牌上市；上海贝岭微电子制造公司宣告破产 ，台积电2017年税后纯收益创新高纪录；2017年新飞电器时隔四年再度停产，离破产仅一步之遥，美的冰箱业务(不包括东芝)前九个月收入增长达到23%,国内增长27%。
中国中高端消费市场正在崛起：连续14年实现两位数增长，消费对中国经济增长的贡献率为58.8%，连续4年成为拉动经济增长的第一驱动力。
但并不意味着对所有做消费市场的企业都是旺季。
2017年消费风潮变化的市场环境下，缺乏产品创新、市场预判不足、转型缓慢的百丽退市被转手。
2017年曾经互联网思维标杆人物黄太吉创始人公开反思战略错误，称经营能力远比营销重要。
能享受中国消费两位数持续增长红利的都是拥有核心竞争力和持续创新管理体系的企业。虽然制造宜家仿货已成为很多地区的支撑经济，但宜家中国2017财年销售额超132亿元 同比增长14%。
2017年第二季度，星巴克中国已在127个城市拥有2628家门店。星巴克中国在第一财季推出的针对中国消费者的新口味瓶装星冰乐，也为星巴克即饮业务带来了近两倍的业务增长，市场份额比上一年同期提升了5个百分点。
成功企业与失败企业间的差距不断拉大。
大部分最后失败的企业之前都很成功。以前百试百灵的做法恰恰导致了失败，一刀切的企业经营模式早已不再适用。
作为管理咨询顾问，我经常遇到不少像这样的企业：
早已停止增长，只在艰难求存活，似乎每一年都是莫斯科保卫战，
还没有关门是企业最大的收获。
他们曾经是优秀企业，在某一领域积累了长期的优势，这是他们今天仍然存在的一点点资本。不过随着时间的推移，成功的公司必须与时俱进地不断进化其竞争力，否则会遭到淘汰。
旧的管理方法不能像以前那样适用，竞争者已逐渐学会化解其竞争策略，企业必须需要与时俱进地革新。
与时俱进并不是意味着不惜一切代价地追逐风口，互联网思维、O2O、生态、共享经济.....
几年来在资本地鼓吹下，高调造出『伪风口』，然后烧钱维持，最后合并卖给阿里或腾讯，已成套路。
在每一个风口概念下，都诞生了大量传播风口概念追逐梦想的企业群，有的企业甚至舍本求末地求追逐风口，但是经过不到三年的时间，泡沫自行破灭，留下一地的债务和库存。如共享单车倒闭潮，互联网思维手机破产潮。
不少企业为追求虚妄的风口，而不顾自身的管理体系是否支撑，能力建设是否尽快到位。
万达用了四年时间，虽然拥有腾讯百度这样的豪华股东的投资，用800万年薪骋请互联网公司的高管任CEO追逐风口，最终以频频更换CEO四年下来大裁员而暂告失败。
砸200亿元到O2O，2015年6月30日李彦宏出席百度糯米O2O生态战略发布会发出豪言。三年时间、200亿元资本、万人团队仍没有扭转百度完败O2O的结局。
在追逐所谓风口的过程，多数企业以为高薪买几位互联网高管、砸钱是成败的关键。事实证明，如果没有管理体系的变革，只是换几个头，根本无济于事。
几位离职万达商城的高管都谈到：虽然是独立的子公司，但企业文化、决策机制和管理体系还是万达风格，跟他们曾经工作过的互联网公司相差甚远，影响了工作开展的有效性。
就算是互联网巨头公司，如腾讯阿里百度投入百亿资金追逐互联网的新风口也未必会成功。
对过去成功的信念、管理体系过于自负、执着，成为与时俱进的最大绊脚石。
在错误的方向上跟风和坚持，不会改变失败的结局。
在如今充满动荡和多种变化因素的商业环境下，竞争很快变得无规律可循。
组织和业务静止不能适应变化，整个公司都很容易被淘汰出局。
把因时而变，简单化为：骋请几位高管，成立一个独立的公司或事业部，自媒体推广探索性地试一试。而没有以此为契机，推动整个公司的管理体系、文化及组织建设的革新，以适应变化环境的要求。
在缺少长期业务规划和欠缺整个组织长期核心竞争能力积累的投入下，饮鸩止渴地追逐短期目标，一旦没有达标再频频换管理层，结果整个新业务组织早已迷失的了方向，只是在肤浅地重复错误，甚至通过造假业绩来迎合资本层的要求。
万达的O2O就传出不少打脸的假经营数据。
以为可以持续依赖历史形成的少数优势资源，而且在新的商业环境下取胜，往往反成为经验主义的陷阱。
如：依靠大资金并购可以取胜，联想集团在PC领域通过蛇吞象成为PC行业全球前两名，但当这种并购经验复制到手机行业时，却并没有取得相应的成绩。反而并购后，由于智能手机行业技术更新远快于PC，PC行业内规模取胜的法则，及成熟的供应链配合，在由技术快速更新及研发能力至胜的智能手机行业均未发展作用。手机并购摩托罗拉之后，联想的市场份额一再下滑而不是提升，同时亏损加剧，研发能力也并未获得有效提升。
如果 『总是这样』 取代了 『应该这样』，公司就容易身陷迷途不知返的困境。就像联想高管最近一年谈手机业务时，仍不断地引用PC行业历史的成功经验，至今未形成智能手机时代的新思维。
联想手机在中国市场的份额和销量不断下滑至十名，这样的结果不足为奇。
同样的失败经验还适用于虽然CEO亲自代言的格力手机。
制造业被3D打印和物联网颠覆，农业被无人机和传感器颠覆，交通被自动驾驶颠覆，专业服务被人工智能颠覆。行业领先公司由于技术更新而失去领先地位的可能性远高于过去数倍。
一方面有些行业领军企业盲目沉浸于过去的成功经验，新技术浪潮带领新的商业模式改变给行业带来的新的冲击面前行动迟缓。另一方面有不少的企业特别是上市公司，热衷于引入一两位人才，成立物联网、大数据、人工智能等新概念的部门。
但是由于企业内部没有形成系统化的创新管理体系，以至于对新概念部门的投资如蜻蜓点水，或撒胡椒面式地，流于形式，没有很快转换成商业上的成功推动企业业绩提升，也未能成为企业核心竞争力的重要组成。
蓝海没有开拓出来，主营业务竞争压力却与日俱增。
现在是做企业最好还是最差的时代？
如果企业仍然不能像华为一样立定决心对管理体系的革新投入足够的重视，持续开展，而是如同赌博般地寄希望于外部经济环境，少数高端人才，那么这样的企业无论外部环境的好坏都会处于年年如履薄冰的只为存活而战的状态。
越是面对不确定，和竞争性加强的商业环境，企业自身的管理体系建设，系统化的创新体系建立，越发地迫切，因为过去的经验和市场地位随时都可以被不是对手的对手所颠覆。在每日瞬息万变的商业环境下，再没有给企业留下失败了再来，或者可以缓慢适应的余地。
并购常常是陷阱，创新，以及更快地超越竞争对手进行创新，规模化地创新，由创新推动企业核心竞争力的加强，这些才是企业立于不败之地，
无论外界环境的变化实现持续增长的王道。
而创新已经被证明是一整套管理流程和体系，而非个别天才的专利。企业不能系统性地尽快建立创新管理体系，只能坐视逐步僵化步入危险的局面。
