进入一个世界，从一个词开始——引导。引导一词来自英文“Facilitate”。引导是一种艺术、也是一种科学，关乎到你的生活价值观和态度。
教材中给出的官方定义从4个方面阐述了引导究竟是什么：
【引导】让事情变得很容易。通过引导者提供非指示性领导，让团体更容易去做他们的工作。
【引导】鼓励所有相关人都参与其中，透过流程引领人们达成共同目标的艺术。
【引导】关注的焦点是流程而非内容。注意，这两者最大的区别就是指引着你如何去做一件事，而不是告诉你你应该做些什么。引导者更像是流程上的向导，让过程变得更容易。
【引导】是一个过程。在这个过程中，引导者在角色上是协助与指引，而非控制。引导人要保持中立，协助一个团队识别出问题、解决问题并作出决定，使团队效能最大化。
课堂上老师提出，引导不同于顾问和培训，三者的区别在于“答案在何处”。顾问是输出知识，就如同我们，客户请华与华做顾问是为了请一个判断；培训重视的是能力的提升。而引导，不是领导，是一个向内求的过程。在这过程中，引导者就是带路人，始终保持中立的态度，通过汇集大家的力量，让整体大于个别的总和。
趁着长假整理了课堂上的笔记，作为引导的学习者和实践者更觉得引导是一种神奇的力量，如同是一场探索的历程，注重集体智慧的外显化。通过发挥集体的创造力，将所有人的观点、思想汇集在一起，让每个人的“声音”都能被其他人听见并理解，最终达成共识得出答案。
接下来，我们先从一个方程式说起，引导力=提问力X参与的形式X引导式倾听，这一块东西比较多，我会拆分开来说，先说说提问力。
1、好的问题是解决问题的原点
问题、问题、问题！设定问题太关键了。明确的问题有机会得到明确的答案。记得德鲁克老爷子曾经说过，问对问题是成功领导的第一步。日常生活中，人与人之间的沟通方式，基本上都是由提问和回答构成的。有的人开口三句话你就觉得遇到了知己，有的人一开口就容易暴露智商。那么区别到底在哪里呢？
我们假设一个场景，相亲时刚认识的两个人，男生看上了女生并且十分迫切想继续发展下去，这时饭桌上的提问就显得特别重要，关乎于两人能不能继续发展下去。如果你直接问对方，“明天有没有空？” 很可能换来的是一句，“明天可能要加班，时间定不下来。”ok，谈话over。但如果你换一种提问方式，你说：“国庆期间有好几部电影上映都很好看，一个是金马奖获奖影片，一个是开心麻花团队的第三部喜剧，还有一部豆瓣评分9.0，你想看哪个，明天我们一起去呗？”这时候约会成功的几率就会大很多。
提问的核心是什么？要抓住事物的本质，始终服务于最终目的，只有抓住事物的本质，才能用最短的时间获得最大的效益。在日常工作中也是一样，每次提问前先想想你的问题是个好问题吗？问对了吗？方向不对，努力白费。
2、ORID结构化提问的技巧，答案就在提问的背后
ORID又叫做焦点讨论法（Focused Conversation，也有翻译成聚焦式会话法）是遵循脑科学的原理，通过四个层次循序渐进的提问。引导回答者从事情的表象结构化提问的技巧。
焦点讨论法提问的4个层次依次为：
1、数据层面：有关客观事实的问题。
2、体验层面：人们对外部客观事实的内在反应，有时是情绪或感受，或是对经历事实的联想。
3、理解层面：事情的价值、意义等深入思考的问题。
4、决定层面：对未来做出决定，使对话结束的问题。
接下来具体分享下这4个不同层次的问题集：
O-objective，客观性问题。指的是已经发生的、或者眼下的客观事实、信息、数据。一般来说，我们听到的、看到的、触摸到的、闻到的，都属于客观性问题。
举个例子：会议中你记得专家说的哪一句话？ 还记得影片中的哪个画面? 当我们提案结束后，客户说了什么？这些问题就是O类问题，强调过去已经发生的客观事实。
R-reflective，反映性问题。这个层次的问题是对于之前的事实和现状，你的即时反应和内在回应。比如你的情绪、感觉、反应，以及客观事实带来的联想，内在体会等等。
例如，你的感受是什么？什么让你感到惊讶？什么让你觉得开心？这让你联想到什么？这是R类问题，特点是跟情绪的关联。
I-interpretive，诠释性问题。这个层次的问题是寻找、挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题。核心特征是需要思考。
例如，这件事我们来说有什么意义？这会如何影响我们的工作？我们从中学到了什么？这是I类问题，需要思考它的具体意义来回答。
D-decisional，决定性问题。决定性问题是关于共识、具体实践和行动的，通过决定性问题，让这次谈话或会议与未来产生关联，从而避免只说不做。
例如，我们学到了什么？回去后，我们会有什么不同的做法？需要做出什么决定？接下来的步骤是什么？这是D类问题，最终落实到哪些行动中。
ORID焦点讨论法用于聚焦，它的逻辑是依次推进的，不能跳跃、更不能省略其中任何一步。这样提问的好处是，不仅理清了焦点问题，让团队的所有成员都可以在同一个层面上思考和探讨，做到同频共振。又能让问题从易到难的显示出来，使参与者的回答也具有逻辑性和生动性。
先提出比较客观或给人印象深刻的问题，这些问题基本的数据是什么。接着，从体验层面的问题唤起个人的情绪上的反应、感受或联想。进而深入的思考进而思考这些客观性、以及这些情绪背后的意义、逻辑、目的等，最终形成落实到行动上的具体成果物。
3、多元的参与形式：让你开个好会，事半功倍！
日常工作中有没有这样一个熟悉的场景，一场头脑风暴的会议中，坐在前面的几个人总是热情似火、滔滔不绝，坐在后面的同事个个“咬紧牙关”无话可说，当你投过询问的目光，他们总是眼神闪躲害羞的低下头当做视而不见。中间时不时冒出几个声音，却又是毫无头绪的发言，最终只能靠领导一拍板结束今天的会议。
以上这个情景就是最常见的参与形式——开放式讨论。大家坐在同一个空间里，随便发言，有啥说啥。但这也是让人们觉得压力最大的一种参与形式。因为在这个过程中参与者需要持续的面向所有人进行发言。有的人偶像包袱很重，讲话之前内心戏已经过完一轮了，例如：“我讲这个话合不合适啊？会不会开口暴露智商？刚刚问题我还没听懂呢，他们都说到哪了......在这种情况下，一场会开下来总是那么几张老脸来回发言，其他人永远保持沉默，整体的参与度和创意力都没有得到释放。
事实上，每个参与的形式都有它特定的规则。引导者每次改变参与的形式，就可以改变团体的行为和动态。我们可以把每一场会议的参与过程，细分成各种不同的活动型态，从而改变团队的参与行为与气氛，这些方法就称之为参与形式。
这样做的目的有三：
第一，平衡讨论过程的大与小，给弱势群体更多发声的机会；
第二，提升所有人投入的时间，让总发言时间大于总会议时间；
第三，增加多元的参与方式，促使大家参与其中。最大化的输入、处理、输出，就是听/想/说。
课堂上老师提出了7种不同参与方式，你可以一次选俩种：
1、人际参与形式：比如分小组讨论，两两互访、彼此反馈、戏剧、即兴表演、角色扮演等。让讨论的方式更具能动化，提高每个人的参与度，激发出更多的想法和创意。
2、内在参与形式：有的人比较腼腆，喜欢通过独处梳理个人的思考。比如个人练习、冥想、反思等
3、逻辑-数学：个案研究、拼图、排序、解谜、评分、填表等…
4、语言-词汇：阅读、撰写、造句、报告、说故事…
5、身体-动觉：各种体验活动、舞蹈、排列、肢体雕塑、体育竞赛…
6、视觉-空间：资料视觉化、画图、拼贴、雕塑、共创艺廊…
7、音乐-韵律：创作歌曲、即兴打击乐、共同演奏…
听完老师讲完这7种形式，我们恍然了解原来会议还能这么开，通过运用不同的媒介工具，不仅能营造出活跃的会议环境，而且能让所有参与者都能真正的参与其中，每一个人的声音都能被听见。
4、引导式倾听：先接纳在引导，边听边套话
倾听，也是互相交流中的一部分。引导式倾听，先敞开心扉接纳并尊重不同的沟通风格，进而挖掘出不同的声音和想法。有些情况下，发言者回答偏颇，要么夸大其词，要么离题万里，有的人吞吞吐吐，有的人情绪激动……如果我们只凭个人喜好去倾听，难免出现偏差。这时，就需要引导师的介入，通过追问、对话的技巧，确保引导流程的顺利进行。这里主要说几种常见的方式。
探究：发言者可能轻描淡写的带过，但其他人不见得听得到他的深意。可探究他说出这些话的背后的目的、感受、价值观等究竟是什么。比如可以让他们说一下具体的想法是什么？能不能举个例子。
重塑：会议中有时会遇到发言者钻牛角尖了，或只看事情的一面，这个时候会议就会僵持住，要么不欢而散，要么一言堂，这个时候要善于帮助发言者改变看事情的角度，试试换位思考。比如，如果你是客户听了这个方案你会怎么想？让我们站在整体的角度再看下这个说法否合适？
挑战：挑战，不是挑战人而是挑战问题。挑战最重要的是，问问题的方式和角度，帮助发言者消除盲点。发言者对事实的认知、观点、假设等会出现信息盲点，可能是无根据的推论、违背经验法则、或重复做法但期望有不同结果等。通过挑战来引发反思，帮助其发现盲点。不是带着刺的反问，而是带着好奇，比如你这里说的依据是什么，能再解释一下吗？
总结：当发言者讲了很长的一段内容时，可以帮助发言者总结刚刚说过的话，同时也能帮助其他人听清楚发言者想表达的意思。比如，你刚刚说的话是不是这几点，第一点是…，第二点是…，第三点是…。
5、一个不等式：总发言时间大于总会议时间
刚刚在前面多元化的参与形式目的中有提到，让发言时间大于总会议时间。什么意思呢？开一场会议，总发言时间就是每个人发言时间的总和，为什么会比总会议时间多呢？
假如我们的总会议时间是60min，总会议人数是6人，采用60min的开放式讨论。在这60min里面，6min轮流发言，6min 2人一组讨论，12min 3人一组分享，12min 2人讨论解决方案，12min 3组代表分享结论，12min开放式（全体）讨论下一步，这个总发言时间是多少？
大家有兴趣的可以先算一下，我就不参与了，直接公布答案108min。只有60min的总会议时间，通过简单的引导，小组并行讨论，就可以让总发言时间达到108min，创造出了更长的时间和更大的空间，来激发出每个人的智慧。
具体算法如下：1x6=6 3x6=18 4x6=24 6x6=36 4x3=12 2x6=12 共计108min。
6、团体（Group）VS团队（Team）
团体，团队一字之差，从表面上看两者都是由几个人组成的行动单位，为了同一个目标奋斗。但其根本区别在于这两者人的底层驱动力是不同的。
团体是以利益驱动，一旦拿走利益，团体将立即解散。而优秀的团队通常是以共同的愿景为驱动，团队中的每个人都有一种使命感，即使没有眼前的利益，这个团队也会坚定的向前走。
举个栗子，打仗时，团队有组织，有纪律。有人配合，有人冲锋，有人掩护，一切尽在掌握中；团伙就不同了，上来就是兄弟们，给我冲，打不过赶紧跑。怎么打？就是一伙人瞎冲。
7、团队发展的阶段-Tuckman模型
Tuckman模型是组织行为学的一种。可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的发展历史给以解释。 团队发展的4个阶段分别是：形成期（Forming）、风暴期（Storming）、规范期（Norming）、表现期（Performing）。
上述4个阶段是必须的且不可逾越的，当一个团队在经历成长、迎接挑战、处理问题、规划解决方案、处理结果等一系列过程中必然要经历的阶段。大家可以对照下你的团队正处于哪个阶段呢？
1、形成期（Forming）：团队形成，试探性熟悉彼此。团队开始厘清规则、任务与目标。这个阶段小组内成员的行为如果用一个画面来描述，就是保持礼貌而不失尴尬的微笑。相互之间表现的客客气气、和和睦睦，但不交心。
这种状态时间长了，团队始终无法往同一个方向使劲，更别提有产出。这个时候有必要来一场团队“破冰活动”，最常见的形式，吃吃饭喝喝酒唱唱歌，一晚上下来效果神速，不同快速让组内之间认识彼此，而且容易引导团队达成共同奋斗目标。亲测有效！
2、风暴期（Storming）：在规则、目标与任务分配上发生冲突。不同的领导人追求不同的目标。这个阶段团队已经度过了蜜月，正经历着一场“寒冬”，抱怨的、争吵的、冷战的、消极罢工的，如同水逆来临。
这种状态时间长了，那可不是一场破冰活动能解决的，搞不好你的团队就此拜拜，原地解散。还是来一场袒露心声的“掏心窝大会”，提前预定一间不被打扰的会议室，把大家召集起来，在同一个屋檐下坦诚相待，掏心掏肺，形成团队公约。
3、规范期（Norming）：熬过了艰难的2个阶段，你会发现团队正逐渐形成默契和流程规范，团队的凝聚力正开始成形。这个时候你会觉得每一天如同沐浴在阳光三月，浑身舒畅。团队间员工分工逐渐明确，各司其职。沟通频率增加，相互理解，默契满满。
这个时候需要注意的是，团队究竟是不是真的进入规范期，还是只是表面的和平。太着急进入下一阶段，可能会导致根基不稳，打回原形。
4、表现期（Performing）：团队的共同协作能力更强，组员之间彼此信任配合程度更密切，大家虽然来自五湖四海却为了同一个目标一起奋斗。就算有了冲突，也是用成年人的方式，以具有建设性的方式排解。总之，完美！
但，隔壁楠哥说了只允许原地庆祝5分钟，表现期虽好也不能过于回味，不然状态太长容易陷入舒适区，丧失了斗志。
写到最后，愈发觉得写是十倍的思考！文字水平约等于思维水平。很少有什么高深的思维是不能用文字精准表达的。写不出来，说明你没想清楚。
