最近在负责一些产品工作，与以往做技术不同，需要一些新的工具与方法论，来帮助整理思路，明确方向，在简单调研后就发现了“商业模式画布”这个工具，觉得很赞，在此简单介绍并分享下自己在实践过程中的一些感受。
简单来说商业模式画布就是以画布的方式呈现商业模式的九个关键点，这九个关键点以九个格子展示，按一定的顺序组合在一块画布上，大概长下面这样：
每个格子里的具体内容，用一张思维导图说明比较合适，这里就偷懒直接盗用雄鹿Theo同学整理的内容，我看了下，内容应该是来源于经典的《商业模式画布》一书：
但凡在商业产品上认真思考过的同学，都不难发现这九个点的划分其实是非常合理的、经过深思熟虑的前人经验，基本上涵盖了一款商业产品需要考虑的方方面面，能帮助我们快速理清脉络，全面思考问题。
然而在实践过程中，也容易走一些弯路，这里逐条记录我的一些实践思考过程。
在客户细分环节，容易犯的一个错误是想当然，仅凭感性认识去细分，认为用自己产品的应该是怎样怎样的客户，客户的细分是其他很多环节的基础，一旦错误判断容易导致后面一系列的连环问题，这里的工作马虎不得，必须要拿数据来说明。
价值主张这块，最关键的是要通过一些策略，提取出关键需求与非关键需求，一个产品里可以说有价值的点很多，但哪些是核心价值，哪些是商业价值，需要在产品早期尽快验证确定，否则整个团队都在朝一些很不确定的方向努力，好像做了很多事情，但没有有效发力，甚至歪了方向，也是容易犯的毛病之一，这里有一些简单粗暴的验证方式，可以考虑通过收费或设置门槛来验证，如果这些依然无法阻挡用户的热情，很容易说明问题，反之就得反思一下了。
渠道通路其实要建立在精准的客户细分上，特定客户总有特定的渠道，对现有用户进行充分的用户调研访谈，可以找到一些可能的渠道，剩下的工作就是验证渠道的转化率、有效性，需要做一些渠道数据的跟踪工作来验证想法，积累经验。
客户关系这块的一个经验是，有时不能太局限于现有的客户关系，而是需要在现有客户关系基础上，结合公司产品战略，考虑新的客户关系的可能，比如支付宝大家主要当它是一款支付工具，但为啥它并不想只是安静地做支付工具，非要做社交。这背后的动机我其实是比较能理解的，它承载了阿里太多的业务、更承载了阿里更多的战略目的。
收入这块与价值主张息息相关，有商业价值的才能转化为收入，是一个简单的道理，具体的执行过程中有几点经验：一是做好用户调研，怎么收费，收多少钱，用户其实心里也有笔帐，要先了解充分；二是做好竞品分析，所谓货比三家；三是结合成本来考量，不能做亏本买卖；四是别太纠结，要快速验证，想地太多迟迟不推进容易错过时机，倒不如先简单粗暴试了再说，后面根据数据来动态调整；
核心资源这块，我的一个感受是，重点不在于有多少资源，而是如何有效整合与使用，比如人力资源，有限人力的情况下如何最大化团队的输出，如何充分利用自身的优势资源，很多时候我们决定做一件事情，往往是因为我们在那件事情上原本就有明显优势，仅此而已。
关键业务是伴随着关键价值主张的，产品的核心价值一旦明确了，其关键业务也往往已经成型了。
合作这块，主要是借势发展，与一些发展成熟体量大的合作伙伴优势互补，利用杠杆效应加速发展，是常见的套路。比如苹果要做 iPhone, 摄像头可以是三星的，屏幕可以是 LG 的，苹果与三星、LG 可能有竞争，但不代表就不能合作，资源如果有效整合，就能在短时间内快速发展壮大。
成本这块没啥好说的，帐算细一点，不要忽视一些容易忽视的成本就好；另外也要舍得投入，比如能显著提高团队效率的工具服务，即便要花点钱，也要设法尽量引入，由此带来的收益应该是显而易见的。
最后，推荐阅读《商业模式画布》一书，看完基本就够了，也有网站提供简单的画布服务，比如 canvanizer，真正在实践过程中需要反复复盘，才能有比较深入的理解与掌握。
