接着上次的说
事道，对竞争对手的研究。
怎么去看中国企业的竞争？我搭建了2个思考维度
1、第一个维度：竞争强弱
在中国，创业企业的竞争残酷到什么程度？竞争导致的猜疑链会改变竞争本身
什么叫猜疑链？
当你身处这个行业的时候，你有五六个竞争对手，他们在做什么？
七成时间做企业，三成时间猜疑对手；他们招了几个人，开了多少业务，有没有挖我的人，有没有很恶劣的搞几篇文章来吐槽...
这就叫猜疑链，而且在大家猜疑过程中，竞争变成了剧烈的竞争
举个例子：团购从千团到百团到十团最后双雄对决，这个过程中就发生了猜测，比如团单里，突然发现，用户对电影票的折扣特别敏感。于是A企业选择从外部找电影票供给，B企业会选择自己干电影票。
也就是说，当猜疑链发生的时候，每家企业沉淀下来的能力，会发生变化。
所以大家一定要有竞争的判断意识，要研究竞争对手，否则，你很快被竞争对手灭了。
第二个维度：行业拐点的远近
很多企业高管的决策基于事情本身，但顶尖企业家的决策基于行业。
行业拐点很远的时候，你不需要去跨边界，但是很近的时候，这成了必须去理解的问题。
综合以上两个维度，如果从竞争强弱和行业拐点远近两个维度思考如何匹配资源和战术
态势一：行业拐点远+竞争强=对位竞争力
当一个行业拐点看起来比较远，而你的企业竞争力很强，在这个维度里，最重要的是对位竞争力：
即如果你这个行业里面有三家竞争对手，你作为CEO，一定要对另外两个CEO的前世今生，决策习惯，思维逻辑，过去出的正确的招，失败的招研究的非常透。
每一个对位决策人的特点是不一样的，决定了你在每个环节对标的时候你胜还是他胜。
整体而言，一个企业的关键能力有3个：
1.CEO的能力
2.两点：一是技术和产品合二为一的能力，二是marketing的能力，即PR+品牌
3.地推能力，就是地面执行部队与用户触达的能力
那么在对位竞争时，企业出招往往会出在哪里呢
挖人，因为对攻就是人对攻
所以大家要深刻了解对位竞争，每天都必须去想，他是90分，你是70分，20分的差距怎么补。要知道，对位竞争比的是短板，不是长板，只有你都不短，这家企业才有可能熬到最后，你才有迭代的可能性。
态势二：行业拐点+竞争弱=组织进化力
当行业拐点比较远，竞争比较弱的时候，你应该做什么
企业要形成整个组织的进化力
比如企业决策千万不能是个人决策。
我们的方式是让合伙人每个人完整的讲述他自己的思考，然后再这样综合的输出，一起去做一个至少风险没那么大的决策。
态势三：行业拐点近+竞争强=灰犀牛
当行业拐点越来越近，竞争非常强的时候，你的决策应该是什么样的
对于这种态势，当年老马讲过四段论：看不见，看不起，看不懂，跟不上
这就好比一头巨大的灰犀牛，它过来的时候你发现很慢，形不成行业的威胁，但是冲刺到眼前的时候，它基本上把整个行业全冲垮。
比如盒马生鲜。生鲜+餐饮，如今已经冲垮了生鲜市场。但是刚出来的时候并没有多少人关注它。
所以当你面对一头灰犀牛的时候，最重要的是不要认为它不会发生，并且始终要有一直小分队不断尝试跟灰犀牛相关的业态。
比如在美团点评，几乎所有的创业机会都有分队在研发，试错，快速的决定要往前还是关掉。
态势四：行业拐点近+竞争弱=黑天鹅
从来都不觉得它会发生，但它会突然发生，改变整个行业格局，这就是黑天鹅。出现在行业拐点近，竞争弱的维度里。
比如在共享的行业里，滴滴是黑天鹅，摩拜，OFO是黑天鹅
这些黑天鹅事件是决策层很难判断的，他很大程度上取决于你的输入够不够。
2018将是线上，线下结合的元年，这种类似黑天鹅的创业机会，随时随地地会出来。
线下仍然占有用户体验70%的市场份额，线下仍然有所有各种行业巨大的重构机会。
下讲术篇，敬请期待！
