老王的公司最近又有核心员工离职，老王甚为苦恼，临近年底，大量工作要做，可这个时间员工竟然不顾年终奖、年底跳槽难等情况，提出离职很决绝。
老王在员工离职前已经给该员工加过工资，对员工关怀感觉一直进行着，欣喜的是几个员工经常主动加班，当然他会告诉员工是不愿意员工长期加班，不加班的前提必然是把工作搞定，作为老板那会拒绝让员工加班。
关键岗位员工的离职对公司的业务影响蛮大的，新招的人员总感觉责任心不强，能力有限，薪资要求却不低，年内已经有4名员工离职，老王感觉应该是那里出了问题，可看起来都没错，就向私董会诊断。
死海效应
根据老王的描述的现象，多数认为老王的公司已经进入“死海效应”阶段，这个概念起源于Bruce F. Webster在2008年4月11日发表的关于“死海效应”的文章（The Wetware Crisis: the Dead Sea effect）。
文中指出：更有才能、效率更高的IT工程师往往是最可能离开的人。他们不可能忍受频繁出现的愚蠢行为和职场问题，而这些又是大企业必然会存在的。同时，由于自身优秀，他们在外部市场很容易获得其他机会，因此他们也更容易离开。大型企业剩下的人往往都是“残渣”，也就是最没有才能、效率最低的IT工程师。他们往往对自己能够获得当前工作心怀感激，同时对管理层的要求最低。即使他们遇到职场问题，也不太可能重新到别处寻找工作。他们倾向于强化自己，努力成为关键系统的维护专家，承担没人愿意承担的职责，以便企业负担不起他们离开的代价。
死海效应的特征
公司是否发生“死海效应”一个临界点就是：一个组织里有才华的人都是新人，他刚进来时可能对这家公司还了解不多，但一旦他对自己与组织有所了解，他们就走了。
之后公司里优秀的员工或者关键员工也会渐渐离职，寻找更好的发展机会，随着优秀人员的离开，公司的越来越趋倾向于维持现状，加上外部环境的变化，也就显得更加封闭保守，在市场竞争中只能使用非技术、能力方面的条件。残留的管理者也会倾向于使用更廉价的劳动力资源，渐渐形成“恶性循环”。
应对措施
一旦公司陷入“死海效应”的困境，基本很难扭转，人员离职尤其是关键岗位，表明能够接触到公司较多信息的人，对公司发展前途的不看好、对现状不满，并且没有渠道去诉说或改善，离职就是必然选择。关键岗位人员缺失势必导致剩余人员压力更大，或者无力承担，会导致更多的人员离开。
最高层管理者应广开言路，了解基层
一般公司采用三层或更多层级的管理，公司的负责人或者最高管理者直接管理的公司中层人员，很难接触或者根本无力顾及底层员工，对于公司的真实情况也仅依赖中层的报告或者外部的信息。底层员工受限层级，根本没法将信息直接传达到能够解决问题的层级，毕竟职场中“越级”汇报是个“高风险”操作。只有合适的渠道，员工遇到的问题才不至于被压制，被积累到选择离开。分辨核心人员,给予足够的宽松的环境与信任
对于公司而言，中层必然是“核心员工”，在核心岗位上，也会有部分员工承担重要作用，尤其是关键技术、大客户经理、重要销售等，这些人员对于工作环境的要求较高，一旦公司制度条条框框收紧时，这些人员最为敏感，此外对公司发展，薪资待遇的期许都应适当满足，否则容易导致人才流失，甚至整个团队垮掉。管理这些人员的中层，必须慎重选择，及时关怀，公司应提供平台让其充分发挥价值。鼓励在职人员，承担更多的责任
如果公司是“一个萝卜一个坑”岗位安排，人员流失势必要影响其他相邻岗位的人员，合适的人员未必能够快速补充，即使有填补的，也有很大的可能短期离开，为了公司运转流畅，需要对剩余人员进行鼓励，同时从内部发现并培养合适的承担关键岗位的员工，打通内部提升的通道，让在职人员看到上升希望。通过这些手段尽量降低对公司和在员工中的影响。分析变咸因子，剔除不合适人员
稳定之后，就要花点时间分析和剔除不合适的人员，只要那些人员在管理层的位置，过段时间还会进入“死海效应”的循环中，不合适人员带来的后果大家都明白，前面要求承担更多责任时已经是给予机会，如果依旧，只能清除了事，长痛不如短痛，短期可能有较大影响，但治根避免后面尾大不掉。改变机制，吸引更多优秀员工
“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，要消除“死海”，就需要不断的吸引更多的人才，通过必要的人员流动，逐渐引入清流。经过一段时间，慢慢形成新的风气、公司文化，如果外部形势良好，公司自然上一个新的台阶。
ps：在离职人员的后续处理上，需要非常谨慎，必要时考虑法律顾问，如果员工是亲自招来的，最好亲自宣布信息。
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