有人说：组织力就是一群人的能力，一个人的组织力主要是指：通过对组织的调整，提升一群人的能力，进而促进业务的增长。
比如一个初创团队，从0到1的时候，拼的就是创始人自身的优势。而从1到10的时候，就需要提升团队作战的能力。通过观察和认识身边人的优势和不足，高效系统合作，并帮助团队获得成长。
其实组织能力主要讲的是三件事：解决“愿不愿干、能不能干、干得下去不？”的问题。
愿不愿意干？
需要提升管理的能力，能够识人心，懂人性，去扣动员工的心灵扳机。
能不能干？
则是在筛人选人用人上把好关。通过选人和用人，培训和辅导，让每个员工的长处得到发挥，能力得到提升。
干得下去不？
也就是合理的公司制度，比如组织架构、绩效体系，企业文化建设，为团队提供公开、透明、公正、公平的环境，解决留存问题。
我们能够看见，现阶段很多垂直领域的技术专家自主创业，成了企业创始人，他们在技术和专业上很强，但在商业和组织管理上却不太擅长。也因为长期严谨、有逻辑、循证的科学思维，在理解他人方面，会相对弱一点，导致从1到10的过程中，会发生一系列令人遗憾的事件。
则只是从个人或者小团队出发理解的“组织力”，华为CEO任正非曾对企业组织做了以下概括，也可以概括为任氏组织管理三定律。在此分享给大家。
第一：无为而治
培养团队作战能力。
一家企业若想基业长青，必须依靠一套可以自我优化的组织机制，而不是依靠带头人或几个能人的智慧。否则，一定会因人而生，也因人而死。
第二：以客户为中心
企业存在的目的，就是为客户创造价值。
什么是以客户为中心的组织呢？
就是以理解并满足客户需求为目标的组织。
所有部门都有各自不同的定位和目标，但其背后的大目标却是完全一致的。这样才能形成从需求发现到最终满足需求的闭环管理。也就是把过去“段到段”的接力棒模式，改为“端到端”的一体化运作模式。
第三：赋予团队活力
组织活力随企业年龄的增长而递减，这是一个普遍规律，也就是所谓熵增。中国企业的平均寿命只有2.5岁，任正非却希望华为能活600年。
华为通过三大手段来持续对抗组织熵增。一是内生活力，持续地做负熵运动，让组织肌体减少赘肉、加速代谢。二是开放系统，就是要靠外部的压力和能量交换来持续激活组织。三是远离平衡，就是不断挑战更崇高的目标。从通信网到互联网再到智能网，不断谋求为人类的发展做出更大的贡献。
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能有以上认知和思维模式的人或组织，应该就是组织能力超强的人/企业吧。
