薪酬是员工在组织中因个人价值发挥应得的物资和精神回报，是员工积极工作的主要动力，同时薪酬也是组织提升绩效和管控成本的主要载体，薪酬管理天然就是组织人力资源管理的主要内容。员工薪酬期望和组织薪酬管控之间的矛盾是客观存在的，化解其中矛盾自然就是组织薪酬管理的主要目的。
组织发展是存在阶段性的，从初创期到发展期，再到稳定期。薪酬管理策略也应该随之变化而调整，从模式单一到体系健全，从直接导向到多元驱动，围绕实现薪酬精细化、激励精准化的目标实施动态管理，通过提升薪酬管理弹性和员工工作动力，助推组织的可持续发展。具体从薪酬管理的内容形式、对象范围及标准频次三个维度进行可行性分析。
薪酬可分为物质薪酬和精神薪酬。物资薪酬主要以满足员工经济需求为目标，大体有工资（岗位工资、职级工资、绩效工资）、补贴（生活类补贴、岗位类补贴）、奖金（年度、季度、月度、专项）、福利（法定类、企业类）四类；精神薪酬主要以满足员工心理需求为目标，大体有工作本身（归属感、责任感、成就感）、职业发展（晋升、培训、转岗）、工作环境（办公条件、作息时间、同事氛围）三类。薪酬管理的对象范围是组织员工。由于专业、岗位、层级等方面的差异性，组织员工可从多维度进行分类。基于薪酬管理可操作性考虑，在此选取以层级维度对组织员工进行分类，即高层管理、中层管理及一般员工三个类别人员。薪酬激励的标准频次是指组织实施薪酬激励的数值标准和时间周期。标准多以行业平均水平作为参照，根据组织实际需要确定的薪酬策略；周期包括薪酬发放周期和薪酬调整周期，可以月度、季度、年度及具体节点进行核定。
我们需要根据发展阶段实际和不同类员工，在薪酬管理中合理得运用各项内容形式和相关标准频次，只有做到有的放矢，方能一举多得。
初创期的组织，组织的唯一目标就是生存，组织的每一份资源投入需要在短时间内有盈利性的产出，一切以结果导向为原则。这时如果过多地追求体系健全、制度规范等，那么无疑是舍本逐末了。薪酬管理自然也是应该以此为原则，需要立竿见影。内容形式应以简单明了为好，能综合的尽量综合，能折现的尽量折现，甚至可以是每个员工都施行协议工资。明确员工的月度工资和年度奖金标准就行，补贴、福利都无需单列明确，更无需和员工谈理想、说规划。同时，初创期组织的员工对于薪资的期望，不仅期望组织能兑现其个人的工作价值，还希望组织能折现其对组织发展风险的承担。所以组织在确保工资利润率大于行业平均水平的前提下，提供的薪资标准需要具有足够的市场竞争力（正常需要高于行业平均水平），才能匹配员工在组织中的个人贡献和机会成本，员工的工作动力也才会是充足的。
发展期的组织，积累了一定的原始资本，形成了相对固定的经营模式，组织的发展战略逐步清晰，岗位需求增加，人员规模扩大，人工成本边际效用逐步递减。组织需要建章立制，需要人尽其才，需要比竞争对手快行一步。薪酬管理作为这个阶段组织人力管理的重要内容，也需要细化实施，增加内容形式，固化标准频次。在确保工资利润率能接近于行业平均水平的前提下，薪酬管理可以实施跟随策略。而发展期组织员工对于薪资的期望，更多的是转向了薪资内容的丰富性，不仅关注行业内的横向对比，还开始关注在组织内的横向、纵向对比。所以，这个阶段物质激励仍然是主要内容，但应分列出工资、补贴、奖金、福利标准，以岗定薪，岗变薪变，保障各岗位职能的发挥；而这个阶段的精神激励更多的应该是围绕员工岗位晋升开展，畅通员工岗位晋升通道，保持员工对更高岗位的期望。
稳定期的组织，发展定位清晰，管理体系健全，具备了较好的品牌影响力和社会地位，同时人员架构也相对稳定，人员选用转为内部选拔为主。良好的社会认同、稳定的工作岗位、优越的发展平台、健全的薪酬体系，这些本身就具有较高的激励价值，而物质激励的边际效用则又不断缩小，组织在薪酬激励过程中就应该充分考虑和运用这些因素。稳定期组织员工对于薪资的期望，也会更多地从物质层面转向精神层面，关注组织能否提供更多的自我提升、自我认同的机会，员工的差异化、个体化需求日趋增加。所以组织的薪酬激励工作也需要进一步精准、细化，针对不同类人员制定差异化的薪酬激励机制，工资利润率可适当低于行业平均水平，加大中长期激励权重，强化精神激励效能，重点向价值创造者、文化传承者倾斜，通过完善评价体系、职级体系、培训体系、员工沟通体系等，使员工能够全面共享组织发展成果。
各阶段组织薪酬激励工作对比表
分钱不是万能的，但不分钱是万万不能的，要解决的是“如何分钱”。“见兔撒鹰”也好，“放长线钓大鱼”也罢，组织在薪酬激励管理过程中或许都会适用，判断的主要依据一定是其能否匹配组织的阶段发展。组织管理者们只有做到审时度势、扬长避短，适时地作出抉择并高效地落实执行，才能避免“与民夺利”或“财去人不安乐”的状况，实现“组织少花钱、员工多挣钱”的共赢局面，薪酬激励也才能真正发挥指挥棒作用，切实助推组织绩效提升。
