#每日三件事，第639天#
有不少中层管理者是从骨干员工中提拔起来的，当然也有其他因素。不管什么情况，从员工到管理者，角色发生了变化，随之而来会出现很多问题。
一种常见的问题就是安排工作。安排给曾经的同事现在的下属，要么被质疑人物不合理，要么找各种理由，总之一句话：做不了。
另外一种常见的情况就是执行任务的时候，工作质量差，丢三落四磨洋工，不到最好期限绝对不给你结果。
最后就是在工作复盘的时候，你只要一开口，他就是推卸责任到处甩锅，总能找到很多理由。
怎么办？如果放任不管的话，以后在想抓起来可就难了。你的放任，等于对他们这种态度和行为的认可。立个规矩是非常有必要的，没有规矩不成方圆。规矩立好之后，就严格按照规矩来办。一来让大家清楚哪些是底线不能触碰，而来让大家知道怎么做可以得到更多的资源。
从骨干员工到管理者的跃迁，第一步就是立规矩。
有了规矩之后，团队成员都去做自己的事情。作为管理者，你自己应该做什么呢？帮助业绩差的员工，和他们一起拜访客户吗？到现场检查方案执行情况吗？和客户沟通业务情况吗？如此的话，你还没有真正完成从骨干到管理人员的角色转变。
骨干员工只要做好自己的工作，不断提升自己的能力，有更出色的业绩就可以了。而作为管理者，更多的是要落实公司的战略，做好团队管理，让更多人成长起来，成长的能和你一样，有出色的业绩，最后完成公司的战略目标。
可能会有人说，虽然自己走上了管理岗位，但团队太小，自己如果不做具体业务的话，根本不可能完成公司下达的继续目标。自己既要做好业务，还要带好团队，并非纯粹的管理者。
这就是很多公司的一种怪象：高层领导做中层领导的事儿，中层领导做员工的事儿，员工瞎忙自己的事儿。
这就是非常典型的角色定位不明确。高层领导不知道自己该干什么，于是做了自己熟悉的中层领导的工作，中层领导的工作被高层领导做了，自己只能和员工一起去执行领导的决策，于是忙忙碌碌的加班加点，却从来不考虑自己做的这些事到底对不对、值不值。走向管理岗位的人越来越多，业绩却没有多大的提升，反而大家比以前更忙了。
从骨干员工到管理者的跃迁，第二步就是明确角色定位。
这两步得走，但最重要的就是要做好团队管理和战略落地。带出一支能打硬仗、能打胜仗的队伍，一支有活力、有凝聚力的队伍。
