华为之所以取得这么大的成绩，跟组织体系建设是密不可分的，这个组织体系可以说是华为的杀手锏，华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。财富只有两样：一是我们的管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。所以这是华为留给世人的最大的财富，而非技术和产品。
那么华为的组织架构是什么样子的呢？
就是精兵组织+平台共享中心。这类似于哑铃式的组织架构。前端是代表处精兵组织，后方是支持中心，中间是IT流程。
1.组织架构：精兵组织+平台共享中心
企业管理的目标是流程化组织建设。从长远来看，华为组织改革的方向是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，其主要支撑是IT系统。那什么是流程化组织呢？基于流程来分配权力、资源和责任的组织，就是流程化组织。
指导思想：战略问题是由上而下的，是由高层指挥基层，而战术战役问题是前方智慧后方，后方要尽力支持前方要求。
未来公司的建制，就是前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。
代表处的定位：精兵组织是指以“代表处为基础”的作战单元，永远是华为的组织基础，是本地运营的综合性组织，未来的战争就是”以班长为单位“的战争。代表处人员要求具有综合能力，一专多能，因为他们的主要职责是发现机遇，咬住机遇，呼唤炮火。
代表处权力：具有战术决策权，计划预算核算权力、销售决策权力，这就是著名的“让听见炮声的人做决策，来呼唤炮火”。呼唤后台组织力量 ，来完成目标。
代表处职责：发挥机遇、抓住机遇、咬住机遇；代表客户监督华为公司，监督解决方案、交付和存量维护、干部评价，监督一切。这才是真正的以客户为中心。谁代表客户谁拥有权力，因为天底下只有客户给华为钱。所以客户才是华为的根本，才是不变的一。 监督职能也是华为的三层风险防范的第一层，也是最重要的一层，因为这层可以防范90%的风险，第二层是地区资源中心，负有培训代表处负责人风险防范的职责，第三层是会计和审计中心，主要起威慑作用 。
代表处管理：代表处管理归代表管理，实现一元化领导，避免多头管理。
后端的平台和共享中心
平台和共享组织的存在的唯一必要条件就是为前端一线提供服务，如果不能提供服务和价值，则没有存在的价值，必须铲除。
所以平台和共享组织的定位就是提供炮火，能力支撑、服务、解决方案。 地区部成为区域（十几个国家）的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球公司资源为客户服务。由此可见，所有的组织架构的设置都是围绕“以客户为中心”这个使命而来。凡是不利于实现这个目标的都要改革。
战略后备队组成：重装旅、项目管理资源池、重大项目部，战略后备队的建设是公司转换能力的一个重要方式，是以真战实备方式来建立后备队伍。通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池这些战略预备队，来促进在项目运行中进行组织、人才、技术、管理方法和经验的循环流动。
机关管理平台，牵涉到战略问题，战略问题是由上而下的，是由高层指挥基层，而战术战役问题是前方智慧后方，后方要尽力支持前方要求。公司的管控模式要从中央集权式转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织进行赋能和监管。
这种组织模式要求必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力等等，总部机关是支持、服务和监管中心，后方支持要联勤化，而不是中央管控中心。
