1、定义：所谓战略，是指一个 组织/企业/政党/社团 内部在分配核心资源时，所遵循的最高指导原则。战略可以用一个简单的句式概括为：XX优先。
2、换句话说，无法用来指导核心资源分配的战略，本质上不是战略，而是slogan，是拿出来宣传给人看的，不是自己实际上在遵循的。很多企业宣传出来的战略和实际上遵循的战略有巨大的区别，譬如大型国企集团的战略往往是用来做公关宣传的，其实内部并不是那么回事。
3、战略优先于战术，战术优先于执行，好的战略战术，应当是不需要出色的执行力也能够达成目标的。（巴菲特的管理思想）
4、不要用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。（雷军语）
5、企业为什么要花费时间精力来搞战略？有什么实际意义？本质上，战略的提出和执行，是为了打造企业的核心竞争力。所谓核心竞争力，就是客户选择我而没有选择你的理由，就是我比竞争对手都要强的地方。在市场竞争环境当中，能够拥有并强化核心竞争力的组织可以生存，缺乏或丧失核心竞争力的组织就会失败。
6、对某个方向持续性的资源倾斜，是为了产生核心竞争力，企业搞战略的终极目的就是为了核心竞争力，无法产生并强化核心竞争力的战略不是好的战略，任何战略在付诸实行之前，都需要自问：这个战略让我们组织产生和强化了哪些方面的能力优势？这些优势对于我们的业务是否是重要和关键的？任何不以强化核心竞争力为目的的战略，都是耍流氓。
7、战略不应当经常改变，因为核心竞争力的培养，需要比较长的时间去坚持和沉淀。你不可能花个30天让自己具备核心竞争力，这不科学。那么，什么情况下战略应该进行调整？很简单，原来希望打造的核心竞争力，变得没有价值了（譬如市场环境的重大变化），或者发现期望打造的那种核心竞争力，其实无法达成（对自身资源和天赋的再认识），说白了，战略上的任何调整，都应当基于对自身核心竞争力的再定义。例如：我发现自己踢球永远没办法像梅西或者武磊那么好，所以我改练篮球了。或者：因为奥数中考的时候不加分了，所以我把奥数的时间拿来改学英语了。这个都叫做战略的调整，本质上是因为我重新定义了自己的核心竞争力。
8、小企业应不应该有战略？一个简单的逻辑：战略的本质是取舍，有选择才有战略，如果没有选择机会，只有一条道可走的时候，制订战略并无意义可言。这种情况下就是很多书友说过的，先活下来再说的状态。只有存在冗余资源，可以选方向，可以选择优先级的时候，战略才有用武之地。
9、如何评判一个企业的战略的成功与否？首先，本质上，这是不可知的。我们无法基于一个企业在某个时点上的成功，去倒推其战略是否一定是正确的，因为企业的成功包含有很多外部、偶然因素，微软能做DOS未必是因为盖茨的战略，说不定只是因为IBM的官僚偷懒了。通用电气在韦尔奇的管理下如日中天，如今却陷入困境，而其战略并没有重大的改变。
10、股票投资里有个说法：盈亏同源。成就你的那些东西，在另一个时间同样可能毁了你。某个战略在A时点让你产生了竞争优势，但是到了B时点就有可能让你因此倒大霉。
11、但我们仍然可以观察某个战略产生的投资回报率，来衡量其对企业整体的价值贡献。对，就是投资回报率，既然战略是用来分配资源的，那么观察资源投入之后的回报率，可以对战略本身的成效做出判断，譬如某个企业的战略是发展自有的核心技术，那么我们当然可以过几年之后评估其发明专利的数量，来判断战略是否得到了有效的执行；但是另一方面，这些专利是否是企业今天盈利的主要原因？对不起，这个问题很多时候无法被证明或证伪，我们只能假设其存在关联。因为管理领域永远没办法做回溯实验“如果没有XXX,今天的XXX会变成怎样？”
12、战略并不是万能的。但没有战略的组织，在大多数情况下可能是不太靠谱的。
