如果我告诉你，大家的情况几乎都是这样，但是有解决方案，你相信吗？

我的工作是组建完整的产品研发团队，包括工程师、设计师、市场人员和产品经理。我在Mozilla参与超大团队时做的就是这些工作，在多伦多做小型和中型初创公司的顾问工作也是如此，同样也是我在Hubba这个快速成长、令人惊叹的团队中所做的工作。我热爱我的工作。

你在负责创业公司的产品团队吗？你热爱这份工作吗？实话实说，很多和我沟通过的产品团队负责人工作的并不愉快。他们甚至很不爽。

哪里不爽？

一个烂掉的产品团队，最痛苦的莫过于问题并不明显。工程师们似乎了解他们在做的项目；产品经理有路线图；设计师总是很忙，成果看上去也不错。但问题是，整个团队没有成效。

你的团队似乎跑得很快，他们发布了大量的代码，但是每个功能都要花费很长时间。你从来搞不清楚某件事到底什么时候能做完。而当做完的时候，又根本不是你想要的样子。工程师们会庆祝一个重要项目的完工，而团队的其他人并不理解这哪里重要。用户对新功能不感兴趣，旧功能里的Bug也并不引起注意。原本可预见的问题爆发了，你们不得不停下一切工作来做修复，而这使得其他问题更加严重。

如果你现在已经疲于应付，我感同身受。我也曾面临相同的处境，所以为了我们大家写了这篇文章。

这是谁的错？

我认为应该这样说，“每个人都有错，但每个人也都没错。”产品团队执行不好的原因有上百个，至少我认为是这样。

但在我经历过的，几乎每个与此斗争的团队都因为相同的原因导致了失败。我们要求产品团队内有个角色专门负责统筹和集成，即系统组织者。而企业，特别是创业公司中，总是会将失败归咎到他头上。我们对他的称呼是产品经理。

如果你们的产品经理工作不顺利，也没有得到很好的支持，那么你们的工作肯定都不会顺利。而这并不总是产品经理的错，归根结底，是因为当他们出现问题时，其他工作你做得再好都无法弥补。

如何打造产品团队？

每当我写一篇新的产品经理招聘启事时，都会做好被震撼的准备。没人会在不具备相关经验时，去申请心脏外科医生或法务会计师，但是非常多没有工作经验的人，会来申请成为产品经理。人人都认为自己能做个好产品。

如果你们的创始人或管理层没有研发管理经验，那么他们很难知道团队该如何打造。这些应聘者有很多惊人的想法，他们精力旺盛。

如果你发现自己说过这样的话，例如“任何人都可以学习如何提交Bug或如何创业，但是我欣赏这个人的原因在于……”，注意！你可能要犯错误。

聘请产品经理来做产品经理

一个初创公司的发展过程中会遇到很多次这种情况，你应该赌一赌那些有进取心的应聘者，即使他们没有很好的背景。打造多元化的团队是一个很好的策略，并且给你们的高级员工提供带新人的机会。很多时候这是一个明智和积极的决定。

或许你最初的几位产品经理的招聘并不属于这种情况。你的第一批产品经理们将决定研发团队运转的基调。由于只有很少的人接受过产品研发管理的正规教育，所以你最好的指标是大量的、直接的产品研发管理经验。

在最初的团队成型且运转良好时，请继续招聘一些实习生。通过培训员工和制定标准来树立产品精益求精的声誉。你的员工可能会被挖走，但你的招聘候选池将远远覆盖人才流失。

只有你坚守基本原则，才能保证产品经理成为一个高质量的职位。

聘请产品经理，而不是梦想家

我知道这样做很中庸无趣。做伟大的产品需要有梦想。好的CEO希望合作伙伴们能坚守梦想。你想要的是能理解梦想，并能给梦想增添光芒的产品经理。这些论调我都听过，而且这么说也没错。

但事实是，只有大约5%~10%的时间，我需要我的产品经理团队具有想象力，而我更需要他们一直保持聪敏、专注、谨慎地执行。

我没说想象力不重要，不要曲解我的观点。想象力非常重要，但是想法很廉价，而执行起来非常非常困难。面试时要关注难点，招聘时更要关注难点。

产品研发管理是一门真正的学问，而不是一个自以为大而全的头衔。人定胜天，“人人都能学会”这种已经泛滥的观点，削弱了需求明确、流程清晰、谨慎和责任心的价值。你的产品经理的本职工作就是按部就班，就像将机械放到合适的轨道上，并确保它到达目的地。

想象力是达成目标的工具之一。整个团队得益于产品说明的清晰。你将会遇到一些候选人，在周末为你的产品做准备，他们的想法清单会让你惊讶，这很令人兴奋。

但是如果他们不能阐述清楚什么时候应该选择瀑布式开发流程而不是敏捷流程，或者他们怎么理解用户画像作为用户移情学的工具，或者他们如何看待新功能的验证，那么他们将不能作为你第一批产品团队的成员。至少，我不会招聘他们。

聘请产品经理，而不是产品CEO

可怜的Ben Horowitz说过，“产品经理就是产品的CEO”，我怀疑他话说出口就后悔了。他想表达的意思足够崇高——主张责任制和全局视野。但是他为一代又一代严重自负的人提供了口诛笔伐的武器。他这段时间甚至在文章中发表了免责声明。

你的产品经理不是任何事的CEO，他们不能开除那些有损商业利益的人，他们不能签署合作协议，他们并不是每天都在努力维持所有事情存活和成长。假装这个比喻成立是很肤浅的行为。

产品经理们是产品研发这个巨轮的核心，和树的根部或金字塔顶的中心相比，更加意义重大。他们整合资源，做出决策，安排协调，就像Andy Grove所说：“输入，处理，输出”。如果你认为他们是CEO，你会用糟糕的方式管理好的产品经理，而使差的产品经理滥竽充数更久。

在整合阶段，关注他们如何倾听和寻求对立观点；在决策和计划阶段，挑战他们如何权衡取舍；基于排期和交付阶段的产出物做出评估。

（我确信有人会说，这不就是CEO的工作嘛。毕竟这就是互联网的特色，而它仍然是一个支离破碎、毫无意义的比喻。）

如何知道它已生效？

当你的团队已经具有良好的产品领导力时，一团糟的流程开始变得有意义。你发布的功能变少了，但是都直接关联用户需求。这些功能通过验证，因此你可以评估影响面。好的想法得到增强，错误的尝试也能被发现并快速去除。

当你的产品团队运转良好时，产品将和商业策略紧密关联。你可以看到路线图中你关注的指针如何移动。你们的话题将从“周五发布这个功能”提升到“我们应该怎样调整流程来最大限度地提升不同类型用户的参与度”。你的产品经理们的想象力和创造力会给你带来惊喜，而这些都是立足于实际情况。这才有意义，也很重要。

这种立竿见影的情况非常罕见。根据我的经验，好的产品经理通常会从安全、显而易见的部分开始。这有助于他们恰当地介入，保证他们能够立刻赢得工程师和更大的团队的尊重。在此基础上，我期望看到他们能更快地获得更多的自主权和影响范围，使自己可以掌控产品。

一个每年都在运行别人路线图的产品经理实际上只是个项目经理。一个产品经理第一天就丢弃别人的路线图，以支持他们自己的新愿景，这很有可能就是产品经理的责任。

如果太晚了怎么办？

你已经雇佣了这些人，是吧？你的团队中恰恰就有各种想法的人，和产品CEO，你可能在读这篇文章且有所认同，但是你不认为你的团队能有好转。

你可能是对的！

但我们还是先选择相信他们。多数人可以通过学习来进阶，我向来信奉尊重他人，像成年人一样沟通，所以你应该和他们好好聊一聊。问一问他们的想法，需要什么支持，他们是否认同做些改变。

他们可能不认同，可能他们也并不想在你的公司里解决这些问题。这无所谓，要么改变，要么走人（https://mfbt.ca/a-brief-overview-of-failing-firing-and-scotch-96c8695890b）。

如果你的团队认同他们自己需要做些改变，他们仍然需要支持来使之成为现实。所以我的第二条建议，值得你付出任何代价，就是聘请有经验的产品负责人来推动这种工作文化的转变。

大多数产品负责人喜欢创造新事物，对于合适的候选人来说，这是个内涵丰富的角色。赋予他们创始人的愿景，预想他们可能想看融资文件来了解商业状况。让他们接触现有的产品人员，评估能被挖掘的潜力。我相信你能做到。

我不会感到抱歉

如果你的改革卡住了，我的方案只会让你的工作更难做。之前你有很多候选人，你可以聘请有惊人想法的牛逼大佬。但是现在你必须要主动出击，你需要找到有先进的运营管理能力的那部分人。这种人很稀少，对于理解他们想要做什么的那些有见识的企业来说，他们更加抢手。

但我不会感到抱歉，他们就在那里。他们努力工作，很少得到信任，但他们值得被追捧。周而复始地和工程师、设计师团队争论是件吃力不讨好的事情，特别是当大家都认为产出物达到“可靠、慎重、正向发展”的标准是理所当然的时候。所以如果我这篇文章导致提高了他们的市场价格，我一点也不会感到抱歉。

去聘请这样的人吧，赋予他们你的愿景，让他们带来体系，共同去做一番牛逼的事业。

译自https://mfbt.ca/you-know-your-product-team-is-failing-do-you-know-why-36cc8a0c3bcd

作者

Editor of https://mfbt.ca. Partner @rawsignalgroup. Board @creativecommons. Former CPO @Hubba, GM @Firefox.