公司食堂每天的午餐，供应普通套餐和风味小炒这两种。前者固定配菜、只需打卡，后者视所点菜肴不同补上差价。由这两种午餐，在公司的办公室职员中，就衍生出四种不同的用餐方式。
用餐方式A：本部门同事一起点风味小炒。通常由职位较高的同事先拿好筷子和餐巾纸，然后去占座儿；职位较低或者新入职的同事会排队取菜。用餐时，通常也由高职位者决定或引导讨论话题，无论内容是否与工作相关。用餐结束，高职位者会收好饭桌上的碗筷，但不会去端，一般由男同事以及低职位者来端到餐余处。
用餐方式B：不同部门的一起点风味小炒。因为小炒必定要加钱，不同部门的同事愿意均摊，说明平时工作中交集甚密，或是工作之余也有交情。端菜时就不存在职位高低来决定哪个活多、哪个活少了。在聊天时话题通常与工作无关，更多的是个人的兴趣爱好。收拾餐余时也是各自为战。
用餐方式C：吃普通快餐，且与其他部门一起的，当然如果没有其他部门的，也会独自用餐。这类职员通常去得要晚于大部队，等拿到饭菜时，同事通常已经吃完。通常他们不喜欢在用餐时讨论工作，另外个性也不张扬、甚至有些冷淡。如果说经常独自吃快餐，基本上在部门内被边缘化了。即使是与其他部门一起，也表明他/她不是本部门的核心人物。
用餐方式D：与本部门一起吃快餐。通常在吃饭金额不足时发生，譬如一周内吃三次小炒，剩下两次就吃快餐了。如果经常性地发生，说明这几位要么是真的不挑食，要么就是经济条件一般。不过，我调查下来，从一线员工到办公室职员，只有5%的人认可食堂的普通快餐。
中午仅半个小时的用餐，却能极大地反映每个人在公司内的交友方式，即我们是如何维系、拓展人脉的？这也是最近在阅读基思·法拉奇的《别独自用餐》时思考的，如何利用人脉去结交比自己更优秀的人，如何分享自己的人脉？
第32周的任务完成率为89%（34/38项），计划时间57.9小时，实际价值时间64.5小时，比上周多1.1小时。时间实际计划比111%，评分7.5分。
一、任务分解
一）事业任务
1.关于会议
32.2小时的事业时间中，12.1小时用于开会。如何让会议变得对于每一位与会者更有价值？这是作为管理者必须要认真思考的，因为开会是用一个时间换结论的商业模式。
观察下来，我司开会主要存在以下问题：
1）早晨的三级会议，通常没有管理层参加，与会者便不准时。来参会的中层干部，也是双手插在裤子口袋里，且姗姗来迟。下属有样学样，能晚来就尽量晚来。
2）有工厂总监或者生产经理主持的二级会议，几乎没人迟到。但一间4平米的会议室要挤进近20个人，且一开要30分钟以上，既压抑又冗长。
3）项目会议，包括与欧洲开的会，双方各自聊天时间过长，我方无关开会人员较多。会后也从不发会议记录，待办事项都是下周开会之前才想起去回顾。
不过，既然永澄老师说过，所有的问题都是自己的问题，以上三条我一个都改变不了现状，那还不如坦然接受。
2.流程讨论
之前在工作中受困于“为什么明明发了邮件，他们还不按照执行？”，“我都说了好几次了，他怎么还是掉链子？”，诸如此类的问题，反复发生，无法根治。直到这周参加《跃迁》共读活动，学习到“当问题解决不掉时，要跳出问题。”这里引入维度的概念：
维度：时空坐标体系下的坐标轴数量。
回到我此前的困境中，如果一维坐标下看待问题，无非对方执行或不执行要求，非黑即白。倘若用如此简单粗暴的思维方式就能解决，那也就不能称之为问题了。那我们再升一个维度，在二维状态下，再引入其他的相关部门或人员，一起加入讨论，就增加了问题双方之间协商的可能性。当然，很有可能在二维状态也无法根治，此时一种方法是再上升一级至更高的管理层。不过这种方案仍然是就事说事的，处于同一维度。
更好的方式是继续升维，引入双方或三方争议之外、被忽略的参数来讨论，打开大家讨论的视野。这要比单纯地汇报给高一级的领导要有效的多，其实领导们也是这样思考的。也就是说，如果你在当下可以用升维方式来思考，那就意味着，你的思考范式也接近于领导了。
再加上像时间轴，我们还可以再升级到四维上来思考问题。
再回过来，对于当前的困境，我也采取了升维的办法，全局着眼、流程布局。到目前为止，收到了很好的效果。
二）学习任务
本周90%的学习时间用于参加《跃迁》共读。由于还未认真阅读此书，在思想上还没有产生很多共鸣，带给我更多的是启发感。因此只完成了一篇共读感受。不过，全文梳理下来，倒是对古典老师高山仰止、崇拜无比了。
从《拆墙》到《跃迁》，这才是我心中的大神——《跃迁》共读01天任务
三） 家庭任务
都说陪伴是最长情的告白。工作再忙，也要花时间陪伴女儿。不然，一不留神她就长大了。
二、和日计划关联
一） 每周蕃茄数
| 周日 | 周一 | 周二 | 周三 | 周四 | 周五 | 周六 | 平均 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 17 | 19 | 19 | 15 | 17 | 18 | 15 | 17 |
从今年第6周起，记录每周的蕃茄钟数量，已有半年多。起先阅读了弗朗切斯科·齐立罗的《蕃茄工作法》，结合日计划，就采用了这种方式来记录时间开销。可是，我从未真正想过为什么要这样记录？它究竟有什么意义？借由永澄老师今日日更的阐述，回答了这两个问题。
• 判断价值观：看看对象是否和你的价值观有关，如果和价值观趋同，那就说明很重要，反之就无所谓了。
• 判断必要性：如果说一件事情是必要的，那它也会很重要。
先看价值观，我希望成为一个善于判断、勇于决策的人。人到中年，时日无多，便越发希望提高单位时间利用率，而使用番茄工作法能够缓解由时间的生成性带来的压力、减少被打断的次数、集中注意力、提高判断力。
再看必要性，是否一定要用蕃茄钟记录？如果不用蕃茄钟记录，还有没有更好的方法？倒不一定，没见过古典、永澄、彭小六也用番茄钟记录时间。只要学习、工作进入心流的状态，就意味着专注与坚韧。
继续借用永澄老师的话术，你那么重视蕃茄工作法，那蕃茄工作法的目的是什么呢？
- 把时间都记录下来，以后跳槽时好给HR显摆。
- 因为周围的人都不会去做这么麻烦的记录，我就更加要做啊！
- 通过每天蕃茄数，可以看出哪天是低潮、哪天状态好，从而合理地安排作息。
- 我想学会管理时间，将来可以指导别人。
- 已经习惯了，每天不记上至少15个钟，一天都过不踏实。
通过这种自问自答，渐渐地暴露了我的本性——为了记录而记录。如同永澄《问题唯一的原因，用三层系统给出解释》所阐述的，这些目的在有效层中都是成立的，但放在一起，就会彼此产生悖论。
站在悖论层继续追问，使用蕃茄工作法的目的是什么？，以目前的认知，我只能回答说，管理自己的精力，剩下的，我得通过人事网书来继续寻找。
二） 计划外任务
本周计划外任务花费21.4个小时，占总时间价值的33%。
三、周计划成果萃取
再复杂的系统，也要试着用流程图的方式表现出来，通过必要难度加深记忆，同时完美呈现。
四、周计划进度控制
本周的计划完成率略有提升，看来互相监督起到效果了。未完成的依然是需要协作的，必须跳出问题来解决问题。
五、分析调整
再回到开篇所谈的不同用餐方式。现在我处于用餐方式C，而我想要每天都和不同的人用餐，以扩大自己的交际面，让职场生活开始变得绚烂多姿，这样就能从中找到我所期待的一切。是时候改变一下用餐方式了！
