商业模式画布：用来描述、分析、设计商业模式的工具，一种用来描述商业模式、可视化商业模式、评估商业模式以及改变商业模式的通用语言。
商业模式：商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
9个构造块
| 英文名 | 中文名 | 描述 |
|---|---|---|
| CS(Customer Segments) | 客户细分 | 企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体 |
| VP(Value Propositions) | 价值主张 | 通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求 |
| CH(Channels) | 渠道通路 | 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张 |
| CR(Customer Relationships) | 客户关系 | 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系 |
| R$(Revenue Streams) | 收入来源 | 收入来源产生于成功提供给客户的价值主张 |
| KR(Key Resources) | 核心资源 | 核心资源是提供和交付先前描述要素的重要资产 |
| KA(Key Activities) | 关键业务 | 通过执行一些关键业务活动，运转商业模式 |
| KP(Key Partnerships) | 重要合作 | 有些业务要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得 |
| C$(Cost Structure) | 成本结构 | 商业模式上述要素引发的成本构成 |
商业的四个方面
- 客户
- 提供物(产品/服务)
- 基础设施
- 财务生存能力
客户细分(Customer Segments)
客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同的人群或组织
客户构成了任何商业模式的核心。为了更好的满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同的属性。
商业模式可以定义一个或者多个或大或小的客户细分群体。
客户群体现为独立的客户细分群体，ex：
- 需要和提供明显不同的提供物(产品/服务)来满足客户群体需求；
- 客户群体需要通过不同的分销渠道来接触；
- 客户群体需要不同类型的关系；
- 客户群体的盈利能力(收益性)有本质的区别；
- 客户群体愿意为提供物(产品/服务)的不同方面付费
我们正在为谁创造价值?
谁是我们最重要的客户?
客户细分群体存在不同的类型：
- 大众市场(Mass Market)：聚焦于大众市场的商业模式在不同客户细分之间没有多大的区别。
- 利基市场(Niche Market)：以利基市场为目的的商业模式迎合特定的客户群体。价值主张、渠道通路和客户关系都针对某一利基市场的特定需求定制。
- 区隔化市场(Segmented)：有些商业模式在略有不同的客户需求及困扰(needs and problems)的市场细分群体间会有所区别。
- 多元化市场(Diversified)：具有多元化客户商业模式的企业可以服务于两个具有不同需求和困扰的客户细分群体。
- 多边平台或多边市场(Multi-sided platforms/Multi-sided markets)：有些企业服务于两个或更多的相互依存的群体。
价值主张(Value Propositions)
价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务
价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰(customer problem)或者满足了客户需求。每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。
有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏的提供物(产品或服务)，而另一些可能与现存市场提供物(产品或服务)类似，只是增加了功能和特性。
我们该向客户传递什么样的价值？
我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？
我们正在满足哪些客户需求？
我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。价值还可以定量的(如价格
、服务速度)或定性的(如涉及、客户体验)。
要素列表：
- 新颖(Newness)：有些价值主张满足用户从未感受和体验过的全新需求。
- 性能(Performance)：改善产品和服务性能是一个传统意义上创造价值的普遍方法。
- 定制化(Customization)：定制产品和服务以满足个人客户或客户细分群体的特定需求来创造价值。
- “把事情做好”(Getting the job done)：可以通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值。
- 设计(Design)：设计是一个重要但又很难衡量的要素。
- 品牌/身份地位(Brand/Status)：客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值。
- 价格(Price)：以更低的价格提供同质化的价值是满足价格敏感客户细分群体的通常做法，但是低价价值主张对于商业模式的其余部分有更重要的含义。
- 成本削减(Cost reduction)：帮忙客户削减成本是创造价值的重要方法。
- 风险抑制(Risk reduction)：当客户购买产品或服务的时候，帮助客户抑制风险也可以创造客户价值。
- 可达性(Accessibility)：把产品和服务提供给以前接触不到的客户是另一个创造价值的方法。
- 便利性/可用性(Convenience/usability)：使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值。
渠道通路(Channels)
渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张
沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。
- 提升公司产品和服务在客户中的认知。
- 帮助客户评估公司价值主张。
- 协助客户购买特定产品和服务。
- 向客户传递价值主张。
- 提供售后服务支持。
通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？
我们现在如何接触他们？我们的渠道如何整合？
哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？
如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？
渠道具有5个不同的阶段，每个渠道都能经理部分或全部阶段。我们可以区分直销渠道与非直销渠道，也可以区分自由渠道和合作伙伴渠道。
渠道阶段
| 1.认知 | 2.评估 | 3.购买 | 4.传递 | 5.售后 |
|---|---|---|---|---|
| 我们如何在客户中提升公司的产品和服务的认知？ | 我们如何帮助客户评估公司价值主张 | 我们如何协助客户购买特定的产品和服务？ | 我们如何把价值主张传递给客户？ | 我们如何提供售后支持？ |
客户关系(Customer Relationships)
客户关系构造块用来描绘公司与待定客户细分群体建立的关系类型
企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。
- 客户获取
- 客户维系
- 提升销售额(追加销售)
我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？
哪些关系我们已经建立了？
这些关系成本如何？
如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？
我们可以把客户关系分成几种类型：
- 个人助理(Personal assistance)：这种关系类型基于人与人之间的互动
- 专用个人助理(Dedicated personal assistance)：这种关系类型包含着为单一客户安装的专门的客户代表。
- 自助服务(Self-service)：在这种关系类型中，一家公司与客户之间不存在直接的关系，而是为客户提供资助服务所需要的所有条件。
- 自动化服务(Automated services)：这种关系类型整合了更加精细的自动化过程，用于实现客户的自助服务。
- 社区(Communities)：目前各公司越来越多的李勇用户社区与客户/潜在客户建立更为深入的联系，并促进社区成员之间的互动。
- 共同创作(Co-creation)：许多公司超越了与客户之间传统的客户——供应商关系，而倾向于和客户共同创造价值。
收入来源(Revenue Streams)
收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入(需要从创收中扣除成本)
什么样的价值能够让各客户细分群体真正愿意付款？每个收入来源的定价机制可能不同，例如：
- 固定定价
- 谈判议价
- 市场定价
- 数量定价
- 收益定价
一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源：
- 通过客户一次性支付获得的交易收入
- 经常性收入来自客户为获得价值主张与售后服务而持续支付的费用
什么样的价值能让客户愿意付费？
他们现在付费买什么？
他们是如何支付费用的？
他们更愿意如何支付费用？
每个收入来源占总收入的比例是多少？
- 资产销售(Asset sale)：最为人熟知的收入来源方式是销售实体产品的所有权。
- 使用费用(Usage fee)：通过特定的服务收费。
- 订阅费用(Subscription fees)：销售重复使用的服务。
- 租赁收费(Lending/Renting/Leasing)：针对某个资产在固定时间内的暂时性排他使用权的授权。
- 授权收费(Licensing)：将受保护的知识产权授权给客户使用，并换取授权费用。授权方式可以让版权持有者不必将产品制造出来或者将服务商业化，仅靠知识产权本身即可产生收入。
- 经纪收费(Brokerage fees)：为了双方之间的利益所提供的中介服务而收取的佣金。
- 广告收费(Advertising)：为特定的产品、服务或者品牌提供广告宣传服务。
定价机制
固定定价：根据静态变量而预设价格的定价
动态定价：根据市场情况变化而调整的定价
| 固定定价 | | 动态定价 |
|:-------|:-------:|:-------:|:-------:|
| 标价 |单独产品、服务或其他价值主张的固定价格|协议定价(谈判定价)|双方或多方商定价格，最终的价格取决于谈判能力或谈判技巧|
| 基于产品特性的定价 |基于价值主张特性的数量或质量的定价|收益管理定价|基于库存量和购买时间的定价(通常用于易损资源)|
| 基于客户细分的定价 |基于客户细分群体的类型和特点的定价|买时市场定价|价格基于市场供求的动态关系决定|
| 数量定价 |基于客户购买的数量定价|拍卖定价|价格根据竞拍结果决定|
核心资源(Key Resource)
核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必需的最重要因素
核心资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。
核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。
我们的价值主张需要什么样的核心资源？
我们的渠道通过需要什么样的核心资源？
我们的客户关系？收入来源呢？
核心资源分类：
- 实体资产(Physical)
- 知识资产(Intellectual)
- 人力资源(Human)
- 金融资产(Financial)
关键业务(Key Activities)
关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的最重要的事情
关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。
我们的价值主张需要哪些关键业务？
我们的渠道通路需要哪些关键业务？
我们的客户关系呢？收入来源呢？
关键业务分类：
- 制造产品(Production)
- 问题解决(Problem solving)
- 平台/网络(Platform/network)
重要合作(Key Partnerships)
重要合作构造块用来描述让商业模式有效运转所需的供应商与合作伙伴
企业会基于多种原因打造合作关系，合作关系正日益成为需求商业模式的基石。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。
- 在非竞争者之间的战略联盟关系
- 竞合：在竞争者之间的战略合作关系
- 为开发新业务而构建的合资关系
- 为确保可靠供应的购买方——供应商关系
谁是我们的重要伙伴？
谁是我们的重要供应商？
我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？
合作伙伴都执行哪些关键业务？
以下三种动机有助于创建合作关系：
- 商业模式的优化和规模经济的运用
- 风险和不确定性的降低
- 特定资源的业务的获取
成本结构(Cost Structure)
成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引用的所有成本
什么事我们商业模式中最重要的固有成本？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？
在每个商业模式中成本都应该被最小化，但是低成本结构对于某些商业模式来说比另外一些更重要。因此，区分两种商业模式成本结构类型会更有帮助，即成本驱动和价值驱动。
- 成本驱动(Cost-driven)：成本驱动的商业模式侧重于在每个地方尽可能地降低成本
- 价值驱动(Value-driven)：有些公司不太关注特定商业模式设计对成本的影响，而是专注于创造价值。增值型的价值主张和高度个性化服务通常是以价值驱动型商业模式为特征的。
成本结构有以下几个特点：
- 固定成本(Fixed costs)
- 可变成本(Variable costs)
- 规模经济(Economies of scale)
- 范围经济(Economies of scope)
