众所周知，华为的待遇尤其是应届生的待遇要高出行业平均水平，但是高度的工作压力以及残酷的淘汰制度，让一众多毕业生望而却步，或者是超负荷工作，导致员工身心疲惫。对此，任正非宣称，为了培养人才，这些新进来的应届生要坚持两年的保护期，两年内不要淘汰，可以把优秀的提拔快一些。因为应届生有两年不太明白的适应期，将来能否脱颖而出就看他的实际贡献。

就目前来看，华为是一家成功走向世界的中国公司，作为众多企业的标杆，华为的用人选才一直是企业家们学习和敬仰的榜样，通过以下任正非“用人选才”11大观点，一起来看华为是如何做到定岗、定责、定编、定员的？

坚持从有成功实践经验的人中选拔干部。华为的定岗中，干部的定岗最高标准是实践。华为强调要从有成功经验的人中选拔、培养，反对纸上谈兵。有成功经验，就表明管理者有一定的方法论，以及领导能力，经过培养，这些管理者容易吸收公司的管理方法。

优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。华为要选拔培养的是对公司忠诚、艰苦奋斗、绩效结果和在关键事件考核中突出的优秀骨干。在选拔后备干部时，也要看其在关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为。

从成功团队中选拔干部。华为的干部，定员都是从成功团队中选拔出来。强调在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部，但并不意味着上甘岭会自然产生将军，意味着我们排斥领导人必须具备的素质。一屋不扫，何以扫天下，一个人领导一个小团队不能成功，如何领导一个大团队？华为不以成败论英雄是指整个大势来说的，而对基层干部，在本职范围内，不能与团队一起成功，是不能被肯定的。

机关干部必须到海外去锻炼。机关干部要长期身先士卒待在国外，完成全项目的工作。一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。在同等条件下，机关干部是越少越好，当然不能少得一个也没有。因此，一定坚定不移地要把一部分机关干部派到直接产生增值的岗位上去。

赛马文化。华为对人才的管理中，公平的竞争机制，是人才定编中重要的一个环节。选拔人才要重实绩，竞争择优，做不好本职工作的，就做不好更重要的工作。是千里马都拉出来赛，跑得最快的前25% 留下来交给有关部门去考察素质。

不拘一格降人才。为什么不敢破格使用？为什么不学习美国军队？诺曼底登陆的时候，李奇微还是个少校，到朝鲜战场的时候，已经成了“联合国军”总司令；后来他接替艾森豪威尔任北约组织武装部队最高司令。短短八年时间就能这么大的提升。为什么华为就不能这么选干部？公司已经没有什么秘密可保了，这个人靠得住、那个人靠不住的时代已经过去了。现在就是谁品德好、谁有能力，谁上去。

大仗、恶仗、苦仗出干部。华为强调在一些艰苦地区和国家工作的干部，如果这个干部在市场做了也称职，不要虚位以待，就让他上。要从那些愿意干的人中选拔，所以对不同地区工作的干部要有不同的认识、选拔、甄别，要让他们上岗，可以当代表、副代表，可以把工资涨起来，有需要就要有导向。

对优秀干部要敢于破格提拔。华为过去太强调公平了，现在已经有公平的基础了，接下来就是要敢于破格。创造条件使优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任是在当前经营环境下激发组织活力，加快干部与专家队伍建设，保证公司持续有效增长的重要战略性举措。为此，公司已有的干部任用和个人职级管理规则和程序的基础上，建立针对优秀人员的破格升级制度。

培养起一大群敢于“抢滩登陆”的勇士。华为的员工定责，在不断变化升级的体制中，人才干部的职责与责任不断加深，对人才的要求也更深层次。要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士，这些人会不断激活华为的组织与干部体制。尽管抢滩的队伍不担负纵深发展的任务。但干部成长后，也会成为纵深发展的战役家。

全球化的视野选拔干部。公司需要的管理干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人，宽文化背景怎么理解，大杂烩，什么都懂一点。要成为高级干部都要有宽文化背景，干部进行必要的循环，是对宽文化学习的好机会。这是很重要的，是非常有意义的，是对大家的培养和关怀。

用人所长，不求全责备。如果华为通过任职资格审查选拔出来的干部是一种非常完美的人，这种人叫圣人，或叫和尚，外国人叫教父。这不是公司所希望的，华为希望选出来的是一支军队，是一支战斗力很强的军队。通过这次任职资格审查，华为要用科学的评价体系，大幅度提升以前感情化的管理。但感情化管理也有一个非常典型的特征，就是不求全责备，不要求每个人都成为完美的人。

总结起来，华为的人才观有三大重要的规则：一“打开”，二“跨越”，三“突破”。

第一、打开组织边界：炸开人才金字塔尖。

传统战争，是机械化集团军作战。现代战争却是“班长的战争”，华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。

随着华为的组织结构变革的深入，“班长”将有更多的作战能动性和更广的作战半径，以及更高效的炮火支援。

第二、跨越专业边界：人才循环流动。

未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，华为也在培养跨界的人才。在华为，人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字形人才。

第三、突破发展边界：以责任结果为导向。

不拼爹，不拼妈，一切看贡献和能力。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

作为新起的手机商，华为之所以能够脱颖而出，发展的如此之好，在于华为在吸纳、管理人才方面，有着一套独到的方法和策略。任正非在全球能力布局汇报会上的讲话称，华为要开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局。这个能力布局主要体现在以下四个方面：

第一， 华为要有开放的用人态度，吸纳全球优秀人才。

第二， 开放创新，不盲目追求“为我所有”，要构建“为我所知、为我所用、为我所有”的能力组合。

第三， 瞄准未来，吸收多学科人才，构建未来新的理论基础。

第四，公司全球能力布局已从迷茫走向清晰，下一步要从清晰走向科学化。

任正非从全球的角度，规划了华为在未来要建立的一种科学化的人才吸纳和管理的布局，可谓是高瞻远瞩，定位和格局都是大企业的风范。看到这里，企业家们是不是有所顿悟了？“大学之大在大师，企业之强在强人”，一个企业乃至一个国家，要想发展的好，首先要吸纳人才，没有人才，何来创新？没有创新，何来发展？其次，要合理地对人才进行管理，一定要做到知人善用、用得其所。

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